Почему цифровизация сама по себе не уменьшает количество согласований
Когда компании начали внедрять электронный документооборот и цифровые маршруты согласования, ожидание было вполне понятным.
Документы перестанут ходить по кабинетам.
Станет видно, у кого находится решение.
Руководителя не нужно будет искать ради подписи.
Согласовать можно будет с телефона.
Процесс должен стать быстрее.
Во многом именно так и произошло.
Сегодня цифровая система за несколько секунд передаёт документ следующему участнику, фиксирует время, показывает статус, напоминает о сроках и сохраняет историю движения.
Но возникает странный вопрос.
Почему после этого количество согласований во многих организациях не уменьшается?
А иногда даже растёт?
Раньше руководителю могло казаться, что люди на местах недостаточно загружены.
Теперь система показывает:
документ отправлен;
получен;
открыт;
прошло три часа;
потом день.
И может возникнуть почти шутливый вопрос:
«Они там специально решение затягивают, чтобы не работать?»
Иногда дело действительно бывает в дисциплине.
Но значительно чаще цифровизация просто сделала очень хорошо видимой одну часть процесса — ожидание решения.
Само же принятие решения осталось намного сложнее, чем кнопка на экране.
Документ движется быстрее, чем решение
Здесь важно разделить две совершенно разные задачи:
доставить вопрос на согласование
и
согласовать его по существу.
Первую цифровизация решила очень хорошо.
Резко снизилась организационная стоимость передачи информации: больше не нужно физически перемещать документ, искать человека, возвращать подпись и вручную контролировать дальнейший маршрут.
Но для качественного согласования человеку всё равно приходится понять:
что произошло;
достаточно ли исходной информации;
что именно предлагается;
какие ограничения существуют;
какие последствия возникнут;
что произойдёт при отказе;
и за какую часть риска отвечает сам согласующий.
Только после этого осмысленно появляются варианты:
согласовано;
не согласовано;
на доработку;
согласовано с замечаниями;
недостаточно информации;
требуется дополнительная экспертиза.
Нажать кнопку можно за секунду.
Понять решение — далеко не всегда.
Поэтому цифровизация резко ускорила движение решения, но значительно меньше изменила стоимость его осмысления.
За одной кнопкой могут скрываться совершенно разные задачи
Для цифровой системы несколько ситуаций выглядят одинаково:
«Документ находится на согласовании».
Но в одном случае человеку достаточно проверить лимит.
В другом — разобраться в техническом решении.
В третьем — оценить влияние на соседний процесс.
В четвёртом — запросить данные.
В пятом — проконсультироваться с экспертом, которого вообще нет в официальном маршруте.
Статус одинаковый.
Содержание работы — совершенно разное.
И это создаёт интересный эффект.
Руководитель прекрасно видит, что документ находится у человека шесть часов.
Но значительно хуже видит, какую управленческую сложность этот человек должен был за эти шесть часов обработать.
Мы научились точно измерять время нахождения документа у согласующего.
Но почти не измеряем сложность решения, скрытую за этим временем.
Согласование стало слишком легко масштабировать
У бумажного процесса существовало естественное ограничение.
Каждый новый участник заметно усложнял маршрут.
Нужно было ещё куда-то передать документ.
Ещё получить подпись.
Ещё проконтролировать возврат.
Поэтому дополнительное согласование имело хорошо заметную организационную стоимость.
Цифровой маршрут это ограничение резко уменьшил.
— Пусть финансовый директор тоже посмотрит.
Добавили.
— Лучше подключить юриста.
Добавили.
— На суммы выше лимита нужен ещё один уровень.
Настроили правило.
— А службу безопасности нужно держать в курсе.
Добавили ещё одного участника.
С технической точки зрения всё отлично.
Система позволяет быстро создавать маршруты, роли, условия и контролировать их выполнение.
Но именно здесь сильная сторона инструмента способна дать обратный эффект.
То, что легко настроить, легко начать применять слишком часто.
Техническая стоимость новой контрольной точки стала сравнительно небольшой.
Но после настройки она начинает участвовать уже не в одном решении.
Она может автоматически включаться в сотни и тысячи документов.
Поэтому организация получает возможность масштабировать контроль значительно быстрее, чем раньше.
И через несколько лет появляются десятки маршрутов, сотни правил, множество исключений и тысячи дополнительных управленческих касаний.
Причём часть из них вообще не отражена в официальных регламентах.
Технология ускоряет создание маршрутов.
А способность организации регулярно задавать вопрос:
«Зачем здесь по-прежнему нужен этот этап?»
не развивается с той же скоростью.
Больше согласований — не обязательно больше качества
Каждое дополнительное согласование обычно появляется по понятной причине.
Ещё один человек посмотрит.
Ещё один риск будет проверен.
Вероятность ошибки снизится.
На определённом уровне это действительно работает.
Но цифровая система способна увеличивать поток документов намного быстрее, чем растёт человеческая способность глубоко в них разбираться.
Рабочий день остаётся тем же.
Внимание ограничено.
Количество контекстов, между которыми человек способен качественно переключаться, тоже имеет предел.
И согласующий постепенно оказывается перед выбором.
Можно внимательно разбирать каждый вопрос — и перестать успевать собственную работу.
Либо можно согласовывать быстрее.
Тогда постепенно возникает вполне понятная логика:
«Инженер уже проверил техническую часть».
«Финансы пропустили — значит бюджет есть».
«Три человека до меня согласовали — вряд ли мне нужно начинать проверку сначала».
Маршрут выполнен.
Подпись получена.
Но глубина следующей проверки становится меньше.
И здесь появляется важный парадокс:
согласование добавляют ради повышения качества решения, но после определённой нагрузки само количество согласований начинает это качество снижать.
Организация получает уже не несколько действительно независимых проверок.
Она начинает получать несколько подтверждений одного и того же решения.
А это совсем не одно и то же.
Отправить вопрос наверх стало очень легко
Есть и другая сторона цифрового процесса.
Человек сталкивается с нестандартной ситуацией.
Он может принять решение самостоятельно.
Но любое самостоятельное решение содержит риск.
Если всё закончится хорошо — вопросов может и не возникнуть.
Если плохо — придётся объяснить, почему именно он выбрал этот вариант.
При этом рядом находится кнопка:
«Направить на согласование».
Через несколько секунд вопрос уже находится на другом уровне.
Руководство информировано.
Появилась дополнительная проверка.
Ответственность стала разделённой.
Если последствия окажутся плохими, можно совершенно справедливо сказать:
«Решение было согласовано».
Человек не обязательно пытается уйти от ответственности.
Во многих случаях он просто действует рационально.
Если цена собственной ошибки высока, а организационная стоимость передачи вопроса сравнительно невелика, безопаснее привлечь ещё один уровень.
Но стоимость никуда не исчезает.
Она переносится дальше:
на время другого человека;
его внимание;
переключение контекста;
необходимость разобраться;
и ещё одно управленческое касание.
Получается асимметрия:
передать вопрос на согласование стало очень легко. Качественно согласовать его — нет.
Полномочия могут находиться в одном месте, а последствия — в другом
Теперь проблема выходит за пределы самой технологии.
Предположим, руководителю подразделения официально дали право принимать определённые решения самостоятельно.
Но серьёзная ошибка затронет не только его участок.
Деньги потеряет предприятие.
Последствия почувствуют соседние процессы.
Перед собственником объясняться может вышестоящий руководитель.
Право принять решение находится в одном месте.
Часть последствий и ответственности — значительно выше.
Тогда вполне естественно возникает позиция:
«Раз я отвечаю за последствия, я хочу увидеть решение до его принятия».
Так появляется ещё одно согласование.
Другой уровень рассуждает аналогично.
Появляется следующий.
Это уже не проблема электронного документооборота.
Это вопрос архитектуры управленческого риска — того, как внутри организации распределены право принимать решение, допустимый риск, контроль, последствия ошибки и ответственность за конечный результат.
Пока эта архитектура не меняется, цифровизация маршрута сама по себе не способна убрать согласования.
Она лишь делает существующий механизм значительно удобнее и быстрее масштабируемым.
Формальных согласований меньше, чем реальных управленческих касаний
Даже идеально настроенный цифровой маршрут показывает не всю реальную картину.
В системе указано:
три согласующих.
Но фактически в решении участвовали семь человек.
До нажатия кнопки кто-то:
позвонил инженеру;
уточнил мнение финансиста;
обсудил вопрос с соседним подразделением;
попросил специалиста перепроверить расчёт;
«на всякий случай» предупредил директора;
получил неформальное одобрение человека, которого вообще нет в официальной схеме.
Все эти действия повлияли на решение.
Но цифровой маршрут их может не видеть.
Такое участие можно назвать управленческим касанием.
Управленческое касание — любое необходимое участие человека в продвижении решения, даже если формально этот человек не является согласующим.
Это может быть консультация, проверка, экспертное мнение, предварительное одобрение, уточнение, информирование или неформальное разрешение.
Поэтому количество формальных подписей ещё не показывает реальную сложность согласования.
Цифровая система хорошо считает официальный маршрут, но значительно хуже видит фактическую сеть управленческих касаний вокруг него.
А время и внимание расходуются именно на всю сеть.
Система помнит маршрут. Организации нужно помнить его назначение
Цифровая система способна годами точно сохранять:
кто согласовывает;
в какой последовательности;
при каких условиях;
для каких подразделений;
и какие существуют исключения.
Но из самого маршрута невозможно понять:
какую функцию сегодня выполняет каждый его этап?
Какой риск проверяется?
Что должен добавить этот участник?
Почему без него решение нельзя принять?
Это особенно важно потому, что процессы меняются быстрее, чем многие настроенные маршруты.
Поэтому цифровая память сама по себе ещё не является управленческой памятью.
Система может идеально сохранить форму процесса.
А организация всё равно должна периодически проверять его смысл.
Быть в курсе — не значит согласовывать
Один из самых простых источников новых маршрутов звучит так:
«Он должен быть в курсе».
В этом нет ничего неправильного.
Руководителю действительно важно знать о части происходящего.
Но цифровая архитектура позволяет разделить две совершенно разные функции:
получить информацию
и
получить право остановить решение.
Одному человеку достаточно уведомления.
Другой должен проверить конкретный параметр.
Третий нужен как эксперт.
Четвёртый действительно принимает часть риска и должен дать разрешение.
Но если всем дать одинаковую кнопку «Согласовать», система незаметно превращает информирование в дополнительный уровень разрешения.
Человек, которого хотели просто держать в курсе, становится ещё одной потенциальной точкой остановки процесса.
На одном документе это почти незаметно.
На тысячах решений — уже архитектура управления.
Удалить подпись недостаточно
Предположим, организация решила сократить бюрократию.
Было пять согласующих.
Оставим три.
Но сначала необходимо ответить:
что делали два удалённых?
Если один проверял наличие бюджета, функция никуда не исчезла.
Если другой оценивал технический риск — тоже.
Можно убрать человека из маршрута.
Нельзя вместе с ним автоматически удалить риск, от которого он защищал систему.
Поэтому настоящее сокращение согласований начинается не с подсчёта подписей.
Оно начинается с разбора функций.
Финансист проверяет бюджет и лимиты.
Если цифровая система достоверно располагает этой информацией, часть проверки можно выполнять автоматически.
Другой руководитель присутствует только потому, что должен знать о решении.
Ему достаточно уведомления.
Профильный специалист оценивает нестандартный технический риск.
Здесь человеческая экспертиза по-прежнему нужна.
Отсюда возникает простой принцип:
чтобы убрать согласование, недостаточно удалить подпись. Нужно заменить или устранить функцию, ради которой эта подпись существовала.
Тогда маршрут сокращается не ценой роста риска, а благодаря изменению самой архитектуры проверки.
Согласовывать нужно не документ, а риск
Традиционные маршруты чаще всего строятся вокруг типа документа.
Закупка проходит по одному пути.
Договор — по другому.
Ремонт — по третьему.
Но два одинаковых документа могут содержать совершенно разный риск.
Покупка обычной расходной детали внутри бюджета — одна ситуация.
Срочная закупка дорогостоящего узла, от которого зависит работа производственного процесса, — другая.
Документ формально одинаковый.
Последствия решения — нет.
Значит, одинаковым не обязательно должен быть и маршрут.
В стандартной ситуации решение может оставаться на уровне подразделения.
При превышении финансовой границы подключаются финансы.
При нестандартном техническом риске — профильный эксперт.
Если решение существенно влияет на несколько процессов — более высокий уровень управления.
Если вариант нарушает абсолютное ограничение, он вообще исключается как недопустимый.
Получается другая архитектура:
не
документ → стандартный маршрут,
а
решение → уровень риска → необходимая функция проверки → соответствующий уровень управления.
Согласование перестаёт быть ритуалом прохождения должностей.
Оно становится инструментом управления конкретным риском.
Цифровизация должна менять архитектуру решения
Многие проекты цифровизации идут по вполне понятному пути.
Бумажный документ превращается в электронный.
Подпись — в кнопку.
Физический маршрут — в цифровой.
Это полезно.
Но пять бумажных подписей при таком подходе легко превращаются в пять цифровых.
А шестую теперь добавить даже проще.
Поэтому следующий уровень цифровизации начинается уже не с вопроса:
«Как провести документ ещё быстрее?»
А с других:
какой риск защищает каждый этап;
что должен добавить каждый участник;
кого достаточно информировать;
кто действительно принимает ответственность;
какие проверки может выполнить сама система;
когда решение должно оставаться на том уровне, где возникло;
при каком изменении риска оно должно перейти выше.
Тогда цифровой инструмент перестаёт только ускорять существующий маршрут.
Он начинает помогать организации пересматривать саму архитектуру принятия решений.
Цель — не минимальное количество согласований
Идеальная организация — не та, где никто ничего не согласовывает.
Некоторые решения действительно требуют дополнительной проверки.
Цена ошибки может быть высокой.
Информация — неполной.
Последствия — выходить далеко за пределы одного подразделения.
Поэтому зрелой системе нужно не минимальное количество согласований.
Ей нужно:
необходимое и достаточное количество управленческих касаний для конкретного уровня риска.
В стандартной ситуации цифровая система может сократить три проверки до одной или вообще убрать человеческое согласование.
В нестандартной — наоборот, подключить профильного эксперта или поднять решение выше.
Цель не в постоянном сокращении контроля.
Цель — в его соразмерности риску и сложности конкретного решения.
Вместо заключения
Цифровизация сделала согласования быстрее, прозрачнее и удобнее.
Она прекрасно научилась передавать решения, фиксировать маршруты, контролировать сроки и сохранять историю.
Но именно эта эффективность создала новое противоречие.
Добавить согласование стало проще.
Направить вопрос наверх — тоже.
Разделить ответственность теперь можно несколькими действиями в системе.
Поэтому маршруты способны расти быстрее, чем организация успевает переосмысливать необходимость каждого нового этапа.
А вокруг официальных маршрутов возникает ещё и неформальная сеть управленческих касаний, которую цифровая система видит не полностью.
Но есть предел ещё важнее.
Количество согласований не может бесконечно увеличивать качество контроля.
После определённой нагрузки внимание людей становится ограничением.
Проверки упрощаются.
Участники всё чаще опираются на предыдущие подписи.
И механизм, который добавляли ради снижения риска, сам постепенно начинает терять глубину.
Возникает контур:
добавили контроль ради качества
→ вырос поток согласований
→ выросла нагрузка
→ снизилась глубина проверки
→ вырос риск поверхностных решений
→ появилась потребность в новом контроле.
Поэтому проблема не в цифровизации.
Мы просто автоматизировали движение решений значительно быстрее, чем пересмотрели логику их принятия.
Настоящее изменение начинается тогда, когда для каждого существенного этапа организация способна ответить:
зачем он существует;
какой риск защищает;
что добавляет к решению;
кто действительно должен принимать ответственность;
и можно ли сохранить ту же функцию без ещё одной человеческой подписи.
Но здесь появляется следующий предел.
Даже если достаточно хорошо описать существующие риски, полномочия и маршруты, сложное предприятие постоянно создаёт новые состояния и исключения.
Чем больше взаимосвязей и вариантов, тем труднее заранее описать правильное действие одним набором правил.
И тогда возникает следующий вопрос:
почему опыт перестаёт масштабироваться?