Как управлять другими, добиваться результатов и оставаться самим собой?

Мысли вслух

Проблема плоского мышления состоит в том, что в нем используется только два измерения. Быстро принять решение, отсортировав явление между ДА или НЕТ, после чего считать, что ты в нем разобралась – глубочайшее заблуждение. Найти общность, которая не разделяет, но объединяет несовместимые на первый взгляд вещи – вот настоящее искусство. Учитывать нелинейность, видеть параллельные миры, чувствовать возможность сосуществования противоположностей. Если вы научитесь объяснять другим людям ЗАЧЕМ, то они сами придумают КАК. Не очень хорошая стратегия, реализованная на 90%, лучше, чем отличная стратегия, реализованная на 10%. Хотя стратеги, наверное, со мной не согласятся. Лучше всего меня дополняют те, кто ориентирован на постоянство и следование правилам. Но, боже мой, как они меня иногда бесят! Значение первого впечатления переоценено. Есть люди, которые мне нравились, а затем разочаровывали. И были такие, кто сначала вызывал неприязнь, но потом я сожалела, что не узнала их ближе. С возрастом понимаешь, что харизма может быть обманчивой. Многие думают, что им не хватает умения правильно говорить. На самом деле они не умеют слушать и молчать. И задавать точные вопросы. А вы что думаете об этом?

Мастерство управления зависит от того, насколько эффективно мы путешествуем во времени. Ретроспектива и рефлексия, затем – бросок в будущее, потом – обратно: принимаем здесь и сейчас решения, которые должны повлиять на настоящее и сделать его будущим. Но зачастую мы фокусируемся на разборках с прошлым: кто виноват и что это было. Кроме того, настоящий руководитель – это всегда про ресурс: помочь кому-то или чему-то; сделать то, чего до тебя никто и никогда не делал. Подлинный руководитель – это про наследие, про «это всё, что останется после меня».

Командная работа, если воспользоваться метафорой, – это когда каждый отдел видит свой кусочек пазла. Причем если команда хорошая, она видит его превосходно, как в стихотворении Маршака «Ученый спор», когда слепые ходили вокруг слона, все воспринимали его по-своему и каждый был прав. Задача руководителя как раз в том, чтобы расширять командный кругозор, когда в борьбе за ресурсы, влияние и достижения от слона не останутся только стена, змея, штыки или еще чего похуже.

Управленцы ставят цели исходя из двух базовых сценариев: либо достаточно низко (= безопасно) с намерением превзойти намеченное, либо недостижимо высоко (= амбициозно), желая добиться более высоких результатов по сравнению с первым сценарием. Команда оказывается перед дилеммой, определяя чему отдать предпочтение и что придаст больше сил: желание избежать проблем, которые появятся, если она не достигнет цели, или стремление приблизить успех, который придет, если она добьется невозможного. Победит страх неудачи или желание превзойти самого себя? Вера в то, что добро одолеет зло, или реалистичный пессимизм? И что происходит с навыком ставить большие цели по мере продвижения по карьерной лестнице, когда с каждым шагом тебе и твоей команде появляется все больше и больше того, что придется потерять? Как добиться фантастических успехов, если ты никогда не делал таких же по масштабу ошибок?

Я поговорила с моими собеседницами о становлении их как руководителей. Мне показалось важным дать возможность каждой из этих незаурядных женщин сделать паузу и отрефлексировать собственный опыт, оглянуться назад и поискать закономерности. Понять себя через рассказ о себе.

Дарья Гриц

Почему мне нравится действовать в команде? Ты можешь работать с людьми, которые обладают суперкомпетенциями и знают больше тебя. У меня были очень талантливые ребята, которые не хотели ничем управлять, у них к этому душа не лежала. И мне всегда нравилось находить симбиоз, где люди получают удовольствие от применения своих талантов, а я беру на себя функцию их поддержки, развития и стараюсь удержать всю картину в целом. Моя сила – подбирать людей, которым друг с другом интересно, рядом со мной люди растут, и в смысле карьеры, и профессионально. Ко мне как к управленцу часто приходят люди и говорят, что хотят со мной работать в новых проектах, даже если мы расстались несколько лет назад.

Светлана Костикова

В детстве и подростковом возрасте я была очень застенчива, мне казалось, что я исполняю роль аутсайдера: сижу в стороне, читаю книги, хорошо учусь. Лидером я себя не видела, потому что не возглавляла никакую школьную группу, была простым, обыденным ребенком. Помню, в восьмом классе мы со старшеклассниками поехали на турслет, чтобы принять участие в состязании на открытом воздухе. Класс рандомно разделили на три команды по десять человек, и когда встал вопрос: кто будет капитаном, – одноклассники почему-то назвали меня. Это было приятно и неожиданно, и я подумала: «Если они хотят, чтобы я была капитаном, наверное, я должна в ответ на доверие сделать что-то хорошее – воодушевить команду и привести ее к успеху». Помню, что у нас это получилось, мы заняли первое место. Этот момент стал для меня откровением: благодаря моему трудолюбию и тому, что я не стараюсь специально продвигать себя на первое место, одноклассники начинают мне доверять, и за счет такого отношения можно пробовать делать что-то хорошее, в том числе управлять командой.

Уже во взрослом возрасте я убедилась, что у меня получается быть лидером и выстраивать доверие к себе. Моим вторым местом работы была компания Unilever, а в ней – программа Unilever Future Leadership Program по подготовке молодых лидеров и будущих управленцев для самой компании. В программу отбирались амбициозные таланты, которые проходили через различные проекты, и эксперты смотрели за тем, справится ли человек в течение полугода с трансформацией какой-то части бизнеса. Моим направлением стало мороженое. Мы с командой должны были поменять ценовое позиционирование этого продукта в Сибири и выиграть дополнительную долю на рынке. То был первый значимый проект для меня, причём я действовала из Москвы, а мои коллеги по большей части находились в Сибири. Уже тогда для меня началась «онлайн-эпопея», когда нужно было в чем-то убеждать и переубеждать коллег посредством видеосвязи, а то и просто по телефону. Командировок у меня мне было, всё приходилось делать удаленно, но благодаря тому, что в команде сложилась дружеская атмосфера, и коллеги всячески помогали мне, я справилась. Мне кажется важным также, что когда человек получает первый управленческий опыт, рядом должен быть опытный ментор. Все-таки прирожденных лидеров бывает существенно меньше, чем тех, кто, преодолевая себя, развивают в себе нужные качества и ими становятся.

Татьяна Дьяконова

Важно научиться «сохранять себя». Только сохраняя свои ценности и сверхзадачу, ты можешь быть интересен для людей. Твоя ценность как человека в том, чтобы понять, для чего ты пришёл в этот мир. Моя формула такая: «я живу, чтобы в мире было больше счастья, через развитие, созидание и радость». Если каждый изменится и станет лучше, то мир станет прекраснее. Простое правило Антуана де Сент-Экзюпери: «Встал поутру, умылся, привёл себя в порядок - и сразу же приведи в порядок свою планету».

Вторая задача руководителя — создать такие условия для людей, чтобы они могли раскрыть себя. Руководить командой талантливых людей и мешать им работать — недопустимо. Поэтому основное правило лидера и — приглашать в команду людей, которые сильнее тебя в какой-то области, и создавать им все возможности для развития себя и общего дела.

В-третьих, когда ты лидер и за тобой стоит команда, важно объединять людей на уровне ценностей компании, целей и идей. А от идеи и возможностей ее реализовать до действия бывает огромная пропасть. Идеи сами не могут осуществиться. Для осуществления идей требуются люди, которые должны употребить практическую силу на уровне действий.

Мария Литовко

Для меня как для руководителя важно, насколько сотрудник желает погрузиться в свое дело, ведь любое дело можно изучить, если есть стремление и чувство ответственности. В книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивена Кови говорится, что сорок часов в неделю ты работаешь на своего руководителя, а всё, что после этого, – на себя. Если ты в чем-то не разбираешься, но в течение, скажем, двадцати дополнительных часов погружаешься в свой предмет, то не будет ничего невозможного.

Набирая сотрудников, я смотрю на сочетание факторов: как долго человек работал в разных компаниях, перемещался ли с места на место, сколько учился и учится ли новым компетенциям до сих пор. Насколько основательно подходил к своему делу, какие цели преследует для себя лично и какую пользу способен принести, почему пришел на собеседование именно ко мне. Не секрет, что ряд ребят, которые работают сейчас со мной, – это участники конкурса «Лидеры России», которые переехали в наш регион. Это хороший фильтр для людей, которым нужно нечто большее, чем восьмичасовой рабочий день. У них есть желание сделать что-то для своей страны. Подходящий фактор, чтобы рассматривать их как кандидатов для совместной работы.

Когда ты в двадцать лет руководитель – у тебя один опыт; сейчас мне тридцать пять, и в совместной работе я руководствуюсь другими критериями, выбираю людей со схожими ценностями и видением результата. Один из моих принципов – уважение к себе и другим, так как постоянные стрессовые ситуации могут приводить к проявлению негативных человеческих сторон, я сама стараюсь сводить негатив в работе в минимуму. Кстати, идеал для меня - наш Президент. Мне бы очень бы хотелось, помимо прочего, перенять его самообладание. Следующий принцип – честность во всём, что делаешь. Еще один – способность выкладываться по полной, даже если результат оказывается не настолько позитивным, как планировалось. Далее – доброта, порядочность и человеколюбие, это ключевые качества для долгосрочного взаимодействия как в личной жизни, так и на работе. Наконец, желание сделать что-то лучше в том деле, которым ты занимаешься. В моем случае сейчас – служение региону и жителям Севастополя. Это очень важно для того круга людей, с которыми мы работаем.

Мария Львова-Белова

Беря человека в свою команду, я прежде всего оцениваю его внутренние качества, стремление что-либо сделать и практический опыт. Понимаю, что образовательные пробелы с помощью разнообразия курсов можно заполнить, а вот душевное устроение – это уже миссия. Активную включенность в постоянную деятельность имитировать невозможно. Для меня важно, чтобы человек в команде разделял мои жизненные ориентиры. Наша деятельность является не совсем работой – это служение, внутреннее призвание. В какой-то момент понимаешь, что пришел полностью отдавать себя, служить обществу, государству. Для меня это важно, потому что я прошла через разный опыт. Например, приходили высокопрофессиональные люди, но мы через какое-то время прощались, потому что не могли взаимодействовать. И, наоборот: одну девушку, инвалида по зрению, с высшим образованием, никто не брал на работу, и практического опыта у неё почти не было, но она хотела заниматься этой работой, и я почувствовала в ней родственную душу. Сейчас она – мой главный помощник, рядом со мной уже шесть лет. Я поручаю ей огромной блок информации – знаю, что она сделает именно так, как это сделала бы я.

Я работаю и живу по принципу «мягкой силы», потому что считаю, что любовью можно добиться многого. Запретами, ультиматумами, жесткостью не добьешься хорошего результата. Любовь – это когда ты принимаешь человека вместе с его ошибками и прощаешь их, поддерживаешь его, укрепляешь, помогаешь двигаться вперед. Например, нашим ребятам из детских домов никто помочь не сможет, кроме нас. А жесткость я могу проявить только в том случае, если понимаю, что человек использует свое положение в корыстных целях, он не из нашей команды, не разделяет наших ценностей.

Были случаи, когда люди приходили и думали: «Благотворительный фонд, значит, большое количество денег. Сейчас мы все поделим и присвоим». Именно это вызывает у меня внутреннюю нетерпимость, я с этим никогда не смогу смириться, и мы сразу расстаемся. Я не ругаюсь, просто говорю, что дальше нам не по пути.

Евгения Дмитриева

Как руководитель я представитель «гибридного формата». Вокруг меня – легкая среда, и всем, как мне кажется, комфортно. По пути к цели я могу шутить, но движемся мы к ней в жестком режиме. Если начинаем выпадать из процесса, то включается «ребята, не расплываемся». У меня есть склонность к микроменеджменту, но я борюсь с тем, что хочу все контролировать: сейчас все развалится, если я срочно не вмешаюсь! Раньше я делала за своих сотрудников половину работы. В тот момент им, наверное, было хорошо. Сейчас могу себя останавливать. Мне пришлось радикально обновить команду, потому что не все были готовы к изменениям. Мне кажется, это был переломный момент, когда я поняла, что надо взращивать команду, а не пытаться закрыть собой все амбразуры. Зато теперь мои ребята, которые приходили на стажировки в 18–19 лет, работают в топовых IT-компаниях: Mail, Yandex, Avito. Я испытываю гордость, будто я мать.

«Лидеры России» радикально развернули мой жизненный путь. Я встретила там Евгения Демина, яркого предпринимателя, основателя компании SPLAT, в которой потом работала. Мне хотелось понять, как он мыслит, какие конструкции, модели у него в голове. И он сказал: «А давай-ка взаимовыгодный обмен? Ты мне проектный офис, а я помогу с твоими предпринимательскими идеями». На тот момент я уже понимала, как системно разворачивать проектное управление, и мы вышли на конкретный контракт, а потом я ушла в свой бизнес. Там ты все время находишься в полустрессовой ситуации, каждый день что-то случается. Необходимость постоянно маневрировать ломала меня вначале, но потом я научилась встраивать в эту турбулентность порядок и планирование, усвоенные мною в корпоративной среде.

Дарья Сенькина

Мой первый руководящий опыт случился, когда я возглавила совет молодежи Центральной станции связи. Это команда почти из 10 тысяч молодых связистов железнодорожников по всей стране от Калининграда до Владивостока, молодых людей до 35 лет. Эту масштабную команду нужно было информировать и неформально, без нажима и административного ресурса, привлекать к активной деятельности. Считаю, что у нас неплохо получилось. Кроме основной работы, мы запустили собственное медиа, создали информационный журнал «Время ЦСС» и через него могли вдохновлять на новые проекты и идеи. Через четыре года я передала полномочия преемнице и сейчас вижу, как они развиваются. Многие управленцы компании вышли как раз из опыта «молодежки», потому что там ты учишься договариваться без административного давления, формировать видение и вдохновлять.

Для меня управление людьми, как раз про это: уважение, вдохновение, отношение к Человеку, а не к подчиненному. Интересный опыт был, когда я вела строительство крупного объекта - кроме меня, женщин там не было. Для меня было важно в этом суровом мужском коллективе строителей не свалиться в «девчачесть», то есть держать марку, позицию, уметь говорить и не бояться этого сделать, доказать, что надо сделать именно по проекту, и все это без привычной в среде строителей ненормативной лексики, потому что материться это не мое. Даже не то, что я не люблю, я просто не умею это красиво

делать, вообще никогда не получалось. И поэтому мне приходилось реально держать свой бренд и для этого много работать. Наверное стройка у нас была года три, и весь первый год я работала на свой авторитет. Потому что перед мужчинами, солидными руководителями стоит молоденькая девочка-блондинка, да еще и что-то пытается доказать – ну, конечно, тут нужен авторитет. Вот чтобы этот авторитет заработать, женщине нужно работать наверное вдвое больше.

Я разбиралась в том, что курирую, вникала во все детали. И еще я очень контролировала свой голос - для меня был важен этот низкий спокойный и уверенный тон, уважение к людям, потому что я считала их своей большой командой, с которой мы вместе идем к цели и пыталась наладить дружескую среду. Не неформальную, не побратимскую, а именно дружескую, партнерскую. Вот это было очень важно и очень сложно.

Через год, когда у меня появился авторитет, и у меня реально начали спрашивать мнение, позицию - руководитель решил поменять куратора стройки. И был такой переломный момент, когда эта команда сказала: «Мы хотим работать именно с этим человеком, с ней сработались, и знаем, что она нас не подведет». И тот момент, когда мы этот объект сдавали и по первым путям поехали поезда был для меня окрыляющим.

Надежда Ефремова

Руководящий опыт пришел неожиданно. Мне только исполнился 21 год, я работала в рекламном агентстве копирайтером, отвечала за внутренние коммуникации. Мы выпускали небольшой журнал для сотрудников. Представитель клиента, транснациональной компании «Марс» увидел наш журнал и сказал «Хочу такой же». Мне доверили его выпускать и быть главным редактором. Вот так буквально в один день я стала руководителем. С одной стороны команда, журналисты, корректоры, фотограф, верстальщики и дизайнеры, с другой полное «погружение в клиента», ежедневные поездки Москва-Ступино, планирование проекта, коммуникации на английском. Что мне помогло тогда? Я никогда не стремилась управлять людьми. Мне было важно выстроить процессы, доводить их до конца, делать это максимально качественно с пониманием того, что именно люди двигают процессы вперед. Люди хотят знать свою роль в процессе, понимать оценку своего вклада, сверяться по направлению.

В моем истории с «Марсом» я стала руководителем людей, в деятельности которых я мало что понимала, но постепенно многому у них научилась через доверие и взаимное уважение. Мой следующий управленческий вызов – смена культур, переход из семейной международной компании в госсектор – департамент предпринимательства и инновационного развития Москвы. Моей задачей было не просто построить коммуникационный блок департаменте организационно, но и создать новый язык, на котором город будет общаться с предпринимателями. Мы делали многое впервые. Так, одной из самых сложных задач было организовать Московскую неделю предпринимательства для нескольких десятков тысяч человек – первый раз в Манеже, после на стадионе ВТБ Арена. В моей команде тогда была сотня человек (это и непосредственные сотрудники и сотрудники агентств и подрядчиков – десяток разных групп). В какой-то момент я поняла, что на коммуникацию между этими группами, читай пересылку писем и чатики в «вотсап» уходит слишком много времени и приняла решение за две недели до мероприятия перевести группу из онлайн в оффлайн, чтобы любой вопрос можно было решить буквально присев на краешек стола коллеги.

У нас в офисе висела огромная схема проекта, ежедневно в 8 утра мы проводили организационные планерки, раз в три дня – доклад руководителю. Но даже в такой жёсткой схеме важно не забывать о таких простых и важных вещах как, например, обед. Как говорил один мой руководитель: «подумай о людях, закажи им обед, раздели хлеб и услышь боль». Все мероприятия прошли на высшем уровне и выстроенные процессы сыграли в этом не последнюю роль.

Если ты руководитель…

…то обычно у тебя два варианта:

a) с важным видом жаловаться на свою занятость,

б) делегировать часть работы другим.

В жизни у нас отлично получается делать a), но совершенно не нравится заниматься b). А все потому, что это требует не только личного интеллектуального усилия и понимания того, что именно и каким образом должно быть сделано, но и выстраивания коммуникаций с другими людьми и передачи им необходимых смыслов. Часто мы уходим с совещаний, планерок и даже встреч один на один с собою и понимаем… что ничего не понимаем.

Чек-лист для освоения делегирования

1. Ты хорошо знаешь свою команду и понимаешь, кому и что можно поручить.

2. Доступно и понятно объясняешь задачу людям с разным мышлением, характером и уровнем профессионализма и четко формулируешь требования к конечному результату.

3. Проверяешь, насколько хорошо твой сотрудник понял, что именно ты хочешь получить в итоге (и это не проверочный вопрос «все понятно?»), и можешь спокойно объяснить это еще и еще раз.

4. Обеспечиваешь сотрудника ресурсами и полномочиями для выполнения задания.

5. Контролируешь работу вплоть до дедлайна, чтобы иметь возможность внести изменения или помочь.

6. Умеешь благодарить за качественное и своевременное выполнение поручения.

7. Адекватно оцениваешь необходимое для выполнения задания время, и только в крайнем случае делегируешь задачу в режиме «это надо было сделать вчера».

8. Наконец, можешь время от времени укрощать своего внутреннего монстра перфекционизма и верить, что другие способны сделать что-то… хмм… почти так же хорошо, как и ты.