Алексей Мусакин - его путь из банка в отель: «Я мягкий человек. Был»

Когда ваш собеседник Алексей Мусакин, управляющий партнер Cronwell Hospitality Group, увлекательный разговор гарантирован. А в придачу цифры, факты, истории из жизни и искрометный юмор. Главное, успеть за скоростью речи и мысли.

— Алексей Александрович, как удалось, начав с маленького отеля «Шелфорт» 3* на Васильевском острове в Петербурге, стать управляющим партнером Cronwell Hospitality Group, одним из самых узнаваемых и уважаемых людей в российской индустрии гостеприимства?

— Всё несколько более прозаично, чем может показаться со стороны. Если бы я делал первые шаги в отрасли сразу после профильного института, или работал, скажем, в небольшом киоске, накопил денег, построил отель и преуспел — это была бы одна, почти киношная история. Думаю, такой сценарий больше похож на чудо, хотя и он возможен. Такие примеры я знаю. Не стану лукавить. У меня другой путь. Я в отельный бизнес пришел не из ниоткуда, а с должности начальника отдела стратегического планирования «ЭНЕРГОМАШБАНКА». Правда возглавляемый мной департамент занимался не финансовыми операциями и не кредитованием, а непрофильными банковскими активами. К таковым относилось множество проектов: от мясокомбината до «Энергомашкорпорации». Кстати, деятельность последней легла в основу моей кандидатской диссертации. Ее я защитил в 2000 году, став кандидатом экономических наук.

— В какой момент в Вашей жизни произошел отельный поворот?

— Всё просто. Гостиница была одним из небольших проектов, аффилированных с банком. И когда по ряду объективных причин я решил оставить свой пост, то стал думать, чем дальше заниматься. Тогда-то от президента банка мне и поступило предложение, точнее, личная просьба взять в свои руки управление отелем, бизнес-план для которого я писал еще в 1999 году, когда был начальником отдела в упомянутом выше финансовом учреждении. Отказать своему руководителю, которого уважал, я не мог. К тому же, сам по себе проект мне нравился. Возможно, не сложись так обстоятельства, по своей воле я, скорее всего, никогда не стал погружаться в отельный бизнес. Тем более, без опыта в данной сфере. Бум малых отелей как фактор развития

— Как восприняли подобный «зигзаг удачи»?

— Не скрою, сразу понимал, что королевство маловато. Однако именно работа в малом отеле на 15 номеров помогла вникнуть в нюансы операционки, изучить все тонкости и заодно проверить различные гипотезы, касающиеся экономики и управления гостиничным объектом. Причем занимался всем: от уборки номера до подачи завтрака. Как раз в этот период начался взрывной рост малых отелей Петербурга. Их владельцы начали объединяться, сплачиваться, обмениваться опытом, информацией. Тогда я понял: раз есть спрос, то надо создать предложение. Так появился «Центр развития малых отелей». Он занимался как созданием проектов, так и обучением персонала. Делали это, опираясь на собственный опыт, полученный на практике, и наработки западных.

— С этого места подробнее, пожалуйста…

— Помню, в отеле SHELFORT мы разработали операционные стандарты, основываясь на документах одной небольшой зарубежной сети. Для малых отелей это был уникальный случай в тот период. Особенно, если учесть, что в те времена любую подобную документацию в Петербурге продавали фактически из под полы. В общем, я на свои собственные деньги всё это добро купил и стал докручивать под российские реалии. Ценность образования и личных связей

— Насколько непростой была задача?

— Как известно, любые стандарты создаются на основе технических процессов. И здесь мне помогли знания, полученные в Военмехе (Ленинградский Механический институт — ред.), где таким премудростям очень хорошо учили. Плюс практический опыт, приобретенный в банке. В общем, с теорией и управленческими навыками всё было в полном порядке.

— Расскажите, как решали вопросы маркетинга?

— Тогда для продвижения существовало только два пути: либо ходить с плакатом по городу, либо публиковаться в газетах. А очень многие журналисты Петербурга в разное время обращались в пресс-службу банка, которая находилась в ведении возглавляемого мной департамента. Словом, все сложилось благоприятно. С одной стороны, были потенциальные гости, которые хотели получать качественные гостиничные услуги. С другой, существовали проверенные информационные канала. Согласитесь, грех не воспользоваться такой ситуацией. Алексей Мусакин и объединение отельного сообщества

— А как появился клуб малых отелей?

— Это была, как принято говорить, осознанная необходимость. Мы его решили создать вместе с коллегами из нескольких малых гостиниц города. В клуб вошли такие отели как «Невский форум», интересы которого представляли Сергей Домбровский и Максим Чепукайтис, «Пушка Инн» во главе с Еленой Беловой. В этой же команде единомышленников были Анна Шишкина, сначала как руководитель отеля «Наутилус», а позже, как директор Trezzini Art Hotel, Вероника Шарова, генеральный менеджер отеля «Братья Карамазовы», Оксана Куренбина, владелица антик-отеля «Рахманинов», Елена Речиц и еще несколько человек.

— Алексей Александрович, почему всё-таки решили объединиться?

— Мы понимали: конкурировать между собой бессмысленно. А продвигать себя самостоятельно малым отелям, в которых от 8до 25 номеров тяжело. Вот тогда и создали клуб, для того чтобы обмениваться информацией и знаниями, а также совместно продвигаться.

— Что для этого делали?

— Помню, как Оксана Куренбина с чемоданом, наполненным буклетами и дисками с видео про отели клуба, отправилась ни абы куда, а через Финляндию в Лондон на туристическую выставку. Там рекламировала свой «Рахманинов» и весь наш клуб, в целом. К слову, информация была сразу на нескольких языках. Благо Сергей Домбровский, филолог по образованию, владеет тем же французским и имеет опыт дубляжа фильмов. В общем, все сделали на профессиональном уровне. Настолько высоком, что складывалось однозначное впечатление: круче наших отелей в городе ничего нет.

— Наверняка, на достигнутом не остановились…

— Конечно, мы хотели двигаться дальше. Причем так, чтобы нас заметили, услышали и не гнобили. Тем более, что все отели клуба работали по максимально чистой, прозрачной схеме, существовавшей тот момент. Именно тогда Анне Шишкиной пришла идея организовать в городе премию «Золотой ключик» для малых отелей до 50 номеров. Ее мы потом проводили несколько лет подряд. И, естественно, на мелочи мы не разменивались (улыбается).

— Что Вы имеете в виду?

— Анна Шишкина, как человек, близкий к искусству, договорилась, чтобы нам для проведения премии предоставили художественную галерею, расположенную напротив Военно-морского музея. Мы пригласили на церемонию Сергея Евгеньевича Корнеева тогда исполнительного директора Российского союза туриндустрии, Нану Маргушевну Гвичию, заместителя председателя Комитета по развитию туризма Санкт-Петербурга. Да, первый раз мы эту премию вручали, по сути, сами себе. Но задел создали. Всё прошло настолько удачно, что нас действительно заметили. И на следующий год мы церемонию проводили уже в «Талион Клубе», получив поддержку от города.

— Впечатляющий результат для нового проекта…

— Согласен. Но, нам, конечно, помогли спонсоры. Многих я знал еще со времен работы в банковской сфере. Поэтому приходил, просил помочь по-дружески. Не отказывали. А третий раз премию вручали в Смольном соборе, которые тогда еще не передали РПЦ. Причем это мероприятие, как и последующее четвертое, было уже всероссийским. Так постепенно росли.

— А что в тот момент происходило у Вас на профессиональном поприще?

— Что касается лично меня, то в течение нескольких лет я так или иначе был причастен к открытию и сопровождению порядка 30 малых отелей в Петербурге. К слову, в 2007 году закончил свою деятельность в «Шелфорте», где проработал семь лет. К этому времени я уже был членом правления Российской Гостиничной Ассоциации, вел несколько разных проектов как независимый эксперт, состоял в региональном совете РСТ.

— Серьезные достижения, причем за каких-то семь лет…

— При этом я все время чувствовал потребность делиться знаниями. К тому же, понимал: необходим простор и масштаб.

— Но понимать — одно, добиться результата — другое….

— Согласен. Помогло то, что меня начали приглашать в качестве спикера на различные отраслевые конференции. Судьбоносная случайная встреча — Действительно полезная общественная нагрузка?

— По крайней мере, в моей судьбе, она точно сыграла важную роль. Ведь именно на одном из таких мероприятий мы оказались рядом с Дмитрием Витальевичем Колесниковым. Он тогда рассказал, что в Петербурге на Стремянной улице его компания строит отель. Объект будет открыт под брендом Cronwell Hotels & Resorts и станет первым за пределами Ханты-Мансийского Автономного Округа. Номер категории Junior Suite в отеле Cronwell Inn Стремянная (Санкт-Петербург) Услышав такую новость, я не растерялся и сразу спросил, кто возьмет на себя сопровождение проекта в Петербурге. На это получил приглашение пообщаться за чашкой кофе. По результатам той беседы я возглавил представительство компании «Югра Сервис» в Северной столице и начал курировать процесс создания упомянутого отеля. Позже переманили из отеля «Виктория» в Выборге Елену Олеговну Васильеву, которая вот уже 13 лет бессменно руководит Cronwell Inn Стремянная.

— Исчерпывающий ответ скептикам, которые сомневаются в пользе профессиональных мероприятий. Чем еще занимались в новом для себя статусе?

— Помимо собственного строительства оказывали консультационные услуги отельерам из разных городов России. Помню первый запрос пришел из Светлогорска, что в Калининградской области. К нам обратились местные структуры с просьбой вывести тамошний отель FALKE из кризиса, чтобы потом объект можно было продать. За полтора года нам это удалось сделать. Проект стал приносить прибыль. И через три года на него нашелся покупатель, у которого была своя управляющая компания. В общем, постепенно наш бренд встал на ноги, закрепился на рынке. К нам стали обращаться представители банковской сферы с предложением взять их непрофильные активы в управление. Запросы были разной степени сложности. Но работы мы не боялись и успешно с ней справлялись. Алексей Мусакин и его новые высоты

— В какой момент Вы стали управляющим партнером компании Cronwell Hotels & Resorts (ныне Cronwell Hospitality Group)?

— Это произошло в 2011 году. К тому моменту на нас уже обратили внимание, в том числе и в Москве. Правда тогда воспринимали главным образом как антикризисных менеджеров. Параллельно обращались владельцы недостроенных объектов. Как правило, стояла задача довести их до ума и открыть отель. Так возникло еще одно направление деятельности компании — девелопмент.

— Алексей Александрович, что больше всего запомнилось из того периода жизни?

— Одним из больших проектов, которые мы реализовали стал объект в Ханты-Мансийске, рассчитанный на 850 номеров. Его хотели сдать в эксплуатацию в 2010 году, к открытию 39-й олимпиады по шахматам. К моменту, когда нас пригласили, из земли строение вышло. При этом была задача, в частности, уменьшить высоту здания, контур которого уже стоял. В итоге удалось «срезать» два этажа. Более того, сумели сохранить общее, изначально запланированное количество номеров. Плюс реализовали нестандартное решение при создании конференц-зала. Вот когда я еще раз убедился, что Военмех меня хорошо учил (улыбается). Нехватка персонала и другие нюансы

— А как решали кадровый вопрос?

— Это отдельная история. Персонал действительно был очень нужен. Причем на короткий срок — на 1,5 месяца. Иными словами, на время проведения олимпиады, не дольше. И вот, благодаря связям в индустрии гостеприимства Петербурга, мы привезли из нашего города команду — сто человек официантов, поваров и т.д. Только горничных набирали на месте. В итоге, в ресторане гостиничного комплекса в Ханты-Мансийске заготовочным цехом командовал шеф-повар из петербургского четырехзвездочного отеля. В общем, сделали всё так, что к нам весь город старался попасть, чтобы поесть. Правда без трудностей не обошлось… — Расскажете, с чем еще пришлось столкнуться?

— Помню, как Влад Атлас, руководивший кухней комплекса, поначалу отказывался принимать замороженное мясо. Правда другого тогда в Ханты-Мансийске и не было, да и везли его из Сургута именно в таком виде. После подобных историй, поверьте, уже ничего не страшно. Пошли в Грецию. Стали предлагать свои услуги, как управляющая компания. И весьма успешно. Вот когда свои плоды принесла проделанная ранее общественная работа. Общественная нагрузка и ее плюсы

— Поясните, пожалуйста…

— Понимаете, за нее денег не платят, но она позволяет наладить полезные связи и контакты. Помните, как герой фильма «Прохиндиада, или Бег на месте» на вопрос: «Что Вы умеете делать?» отвечал: «Дружить!». Так и мы. В итоге за 2,5 года получили несколько аккредитаций от международных гостиничных операторов: InterContinental, Marriott, Radisson, Accor и Wyndham. Параллельно начали обучать отельные кадры. А теперь занимаемся развитием территорий. Опять же достаточно успешно. Доказательством тому победа в составе консорциума в Открытом всероссийском конкурсе на разработку архитектурных, планировочных и градостроительных решений проекта «Новая Анапа».