ГИП и руководитель проекта: в чем же разница и можно ли смешивать роли

Неоднократно слышал от некоторых экспертов, пропагандирующих проектное управление, что сравнивать и совмещать должность главного инженера проекта (он же главный архитектор проекта, или просто ГИП) с ролью руководителя проекта (РП) опасно или даже табу.

А так ли это на самом деле? Решил немного порассуждать на эту тему и углубиться в должностные обязанности ГИПа, посмотрев на них с позиции американского стандарта управления проектами PMBOK. С помощью ИИ разложил обязанности ГИПа, закрепленные в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, утвержденном Постановлением Минтруда РФ от 21 августа 1998 г. № 37, по пяти группам процессов PMBOK — и посмотрел, что из этого получилось.

Если не хотите вчитываться в детали, читайте вывод в конце.

Инициация

• Готовит данные для заключения договоров с заказчиками на разработку (передачу) научно-технической продукции.
• Готовит обоснования договорных цен.
• Участвует в подготовке заданий на проектирование.

Планирование

• Участвует в составлении комплексных планов-графиков выполнения научно-исследовательских, проектных, конструкторских и технологических работ.
• Составляет календарные планы выпуска научно-технической продукции.
• Разрабатывает предложения о составе разработчиков проекта.
• Распределяет между разработчиками задания по разделам и частям проекта, объемы и стоимость работ.
• Формирует задания субподрядным организациям на выполнение поручаемых им работ.
• Обеспечивает субподрядные организации необходимыми исходными данными.

Реализация

• Осуществляет техническое руководство проектно-изыскательскими работами при проектировании объекта.
• Организует разработку документации по закрепленным за ним объектам.
• Принимает меры по повышению качества проектно-сметной документации.
• Принимает меры по сокращению расхода материальных ресурсов при строительстве объектов.
• Принимает меры по снижению стоимости эксплуатации объектов на основе улучшения качества проектных, градостроительных и архитектурно-планировочных решений.
• Решает вопросы, возникающие у субподрядных организаций в процессе разработки документации.
• Участвует в рассмотрении и согласовании генеральной подрядной строительной организацией проектно-сметной документации.
• Решает вопросы, возникающие в процессе проектирования строительства, ввода в действие объекта, освоения проектных мощностей.
• Организует работу по устранению обнаруженных дефектов проектно-сметной и другой технической документации.
• Принимает участие в экспертизе проектов.
• Принимает участие в подготовке публикаций.
• Принимает участие в составлении заявок на изобретения.
• Участвует в организации инженерных обследований для разработки проектно-сметной и другой технической документации.
• Участвует в работе комиссий по выбору площадок (трасс) для строительства.
• Обеспечивает высокий технико-экономический уровень проектируемых объектов на основе новейших достижений науки и техники.

Мониторинг и контроль

• Осуществляет контроль за техническим уровнем принимаемых проектных, градостроительных и архитектурно-планировочных решений.
• Осуществляет контроль за экономичным расходованием средств на проектно-изыскательские работы.
• Осуществляет контроль за сроками разработки проектно-сметной документации.
• Согласовывает обоснованные отступления от действующих норм, правил, инструкций с органами государственного надзора и другими организациями.
• Подготавливает предложения о внесении изменений в рабочую документацию с учетом фактического состояния строительства.
• Подготавливает предложения руководству проектной организации и заказчику о внесении в рабочую документацию изменений, связанных с введением новых нормативных документов.
• Организует работу по учету расходования утвержденных смет.
• Проводит защиту проекта в вышестоящих организациях и органах экспертизы.

Завершение

• Обеспечивает анализ и обобщение опыта проектирования, строительства и эксплуатации построенных объектов.

А эти функции ГИПа совсем сложно привязать к процессам PMBOK:

• Гарантирует соответствие разработанной проектно-сметной документации государственным стандартам, нормам, правилам и инструкциям.
• Принимает участие в работе семинаров и конференций по своей специальности.
• Осуществляет авторский надзор за строительством, вводом в действие и освоением проектных мощностей.
• Обеспечивает проверку на патентную чистоту и патентоспособность впервые примененных в проекте или разработанных технологических процессов, оборудования, приборов, конструкций, материалов и изделий.
• Подготавливает на основе анализа предложения по повышению технического и экономического уровня проектных решений.
• Подготавливает отзывы и заключения на рационализаторские предложения и изобретения.
• Подготавливает отзывы и заключения на проекты стандартов, технических условий и других нормативных документов.

Дополнительно предлагаю посмотреть на треугольник талантов РП и задаться вопросом, какие его стороны слабы, отсутствуют или сильны применительно к ГИПу (с высокой долей вероятности технология управления проектом и лидерство будут проседать). Позаимствовал его у компании PMEXPERT.

К какому выводу можно здесь прийти? Как видно из описания функций и их распределения по процессам, обязанности ГИПа больше сосредоточены на технической составляющей проекта. Мои наблюдения за работой ГИПов подтверждают это. По сути, РП управляет процессом, а ГИП — инженерным содержанием. Обязанности ГИПа требуют профильного образования (строительство, инженерия, IT-архитектура). РП же не обязан знать ГОСТы и иные стандарты, связанные с проектированием или строительством — он должен лишь обеспечить, в идеале, чтобы в команде проекта был специалист, который за это отвечает.

По мнению ряда экспертов проектного управления, РП являются управленцами, и им даже вредно обладать предметной экспертизой и погружаться в «технические аспекты» проектов, так как основная их задача — управление проектом, а именно: планирование, делегирование и контроль в классическом регулярном менеджменте. Экспертиза РП всегда будет хромать по сравнению с навыками профильных экспертов, которые постоянно совершенствуются в своей профессии. Управление проектом — это не отдельная надстройка, как принято считать в широких кругах, а профессия, которая требует постоянного самосовершенствования. Как и в любой профессии, у РП есть свои методологии, стандарты, подходы и инструменты, необходимые для выполнения обязанностей и достижения целей проекта.

Однако постфактум мы наблюдаем, что бизнес хочет видеть в РП и технически образованного специалиста, и управленца: и швец, и жнец, и на дуде игрец. Ведь экономика должна быть экономной. Да и на практике техническая вовлеченность РП в проекты зависит от их масштаба. Чем меньше масштаб проекта, тем больше требования к предметной экспертизе РП. Нельзя списывать со счетов внутренний контекст и принятые порядки в конкретных организациях: например, в крупной компании или корпорации РП могут быть «генеральными директорами» проекта с маленькой буквы, обладать всеми полномочиями по делегированию своих обязанностей различным профильным специалистам, а в маленьких и средних компаниях РП должны, как многорукий Шива, заниматься всем, вникая в мельчайшие детали проекта.

Отсюда классическая дилемма РП: на одной чаше весов — управленческие компетенции, на другой — технические. Для проекта хорошо, когда управленческие компетенции РП перевешивают технические, однако на практике это встречается не так часто, как хотелось бы. При этом, ключевая разница между РП и ГИПом в том, что РП, углубляясь в техническую составляющую, неизбежно жертвует управленческими компетенциями. ГИП же в прямом смысле этого слова «обязан» погружаться в инженерное содержание проекта, и жертва управленческими компетенциями для него неизбежна.

Так что же делать, когда бизнес требует, чтобы ГИП был РП? Как усилить ГИПа и сделать проект более управляемым? Я бы предложил следующие варианты:

1. Обучить ГИПа инструментам управления проектами — так сказать, лайфхакам, которые значительно усилят ГИПа, — и внедрить эти инструменты в постоянную бизнес-практику, стандартизировав, формализовав и автоматизировав процессы. При этом сделаю ремарку: обучать ГИПа методологиям и стандартам управления проектами и забивать ГИПу голову тем же PMBOK — такое себе занятие, так как ему нужно обладать знаниями своих стандартов и профильной экспертизой. Максимум ГИПа – основы управления проектами, без лишней мишуры.
2. Выдать в помощники ГИПу администратора проекта или руководителя проекта, чтобы они работали в связке. Администратор или руководитель проекта будет управлять процессом, а ГИП — инженерным содержанием.
3. Привязать к ГИПу опытного руководителя проекта, ментора или консультанта по управлению проектами, тем самым усилив управленческие компетенции ГИПа. Похоже на вариант выше, но это абсолютно иной подход.

Здесь хотелось бы добавить вариант про гибкие методологии и конкретно написать про использование фреймворка Scrum: но вынужден воздержаться. Напишу лишь про наблюдение: функции ГИПа, на мой взгляд, хорошо резонируют с описанием одной из трех ролей в Scrum — «Владелец продукта». Как оно выглядит в методике: владелец продукта отвечает за максимизацию ценности продукта (итогового результата проекта). В его обязанности также входит курирование и приоритизация задач проекта. Около 50% времени владелец продукта проводит с клиентами и заинтересованными лицами, остальные 50% — работает совместно с командой. В качестве ответственного за эффективное управление задачами проекта владелец продукта:

• разрабатывает цель проекта и делает ее явной;
• создает и четко объясняет задачи проекта;
• упорядочивает задачи проекта;
• обеспечивает прозрачность, доступность и понимание задач всеми участниками.

Причем владелец продукта не диктует людям, как им работать: специалисты в Scrum образуют самоорганизующуюся команду, тем самым с ГИПа снимается требование быть РП. Но на этом остановлюсь: описаний Scrum в сети много.

К какому выводу можно прийти?

Сравнивать и совмещать роли ГИПа и РП — не опасно и не табу. В каждой конкретной ситуации надо учиться видеть, где роли пересекаются, а где расходятся. При этом, обязанности ГИПа, разложенные по процессам PMBOK, подтверждают: ГИП — это, в большинстве ситуаций, технический лидер проекта, чья экспертиза лежит в плоскости инженерных решений, нормативной базы и качества проектной документации. РП — это управленец, чья основная экспертиза — в планировании, координации, контроле и работе с заинтересованными сторонами. А с 1 марта 2026 года ГИП еще и несет за свои решения персональную юридическую ответственность по закону.

Бизнес часто хочет получить все в одном лице, но практика показывает: совмещение этих ролей неизбежно ведет к перекосу. ГИП, погружаясь в управление и роль РП, теряет фокус на инженерном содержании — а ставки тут уже не только управленческие, но и правовые. РП, погружаясь в технику, теряет фокус на управлении — а проект без управления превращается в набор разрозненных работ. И то, и другое вредит проекту. Важно нащупать баланс.

Идеального решения этой проблемы нет. Но есть рекомендация: не пытаться радикально слить две роли в одну, а выстроить конфигурацию, в которой управленческие функции поддерживают ГИПа, а не конкурируют с его инженерной экспертизой. Будь то шаблонизация и автоматизация процессов, помощь администратора или руководителя проекта, менторское сопровождение опытным РП или консультантом — задача в том, чтобы ГИП оставался ГИПом, а проект при этом был управляемым. Потому что когда ГИП перестает быть инженером и становится «рафинированным РП», рискует не только проект — рискует бизнес и в первую очередь сам ГИП. Лично. По закону.