Переговоры с работодателем

Представьте: на работе накопились проблемы, которые годами никто не решает. Вы с коллегами добиваетесь разговора с руководством, и вам назначают встречу. Переговоры кажутся шансом что-то изменить — но именно к ним коллектив часто оказывается не готов. В этой статье разберём, как грамотно вести переговоры, как избегнуть типовых ошибок и как распознать манипуляции со стороны работодателя. Эта статья основана на интервью с профсоюзными лидерами, имеющими большой опыт подобных переговоров.

Важно уточнить, что здесь мы прежде всего говорим об участии в переговорах небольших, неорганизованных коллективов в рамках участка, цеха или небольшого подразделения, а не крупных профсоюзов с высшим руководством. При этом многие рекомендации будут полезны и в более широком переговорном процессе.

Процесс переговоров можно разделить на три этапа: подготовку, проведение и подведение итогов. Каждый из них имеет свою специфику, каждый из них важен, но подготовительный этап имеет особое значение.

Этап №1. Подготовка к переговорам

1.1 Выработайте цели

К сожалению в большинстве случаев переговоры происходят неожиданно и без какого-либо плана. У рабочих иссякает терпение, гнев выплёскивается наружу, и они идут на разборки к начальству, а там — будь что будет. В таких ситуациях времени на подготовку или хоть на какие-то размышления не остаётся, тогда как хорошие переговоры выигрываются ещё до их начала!

Отсюда рекомендация: притормозить и задаться вопросом — «чего же мы хотим?». Председатель профсоюза ГУП Московский Метрополитен Николай Гостев так раскрывает этот момент:

«Прежде всего надо определиться с целью. Коллективно договориться о конкретно-измеримых результатах, которые вас устроят. Например, коллектив желает увеличение штатной численности на 4 позиции, компромиссный вариант 3 позиции, и совершенно недопустимо на 2 или 1 позиции. В общем согласуйте цель максимум, цель минимум и что неприемлемо для большинства. А для того, чтобы определяться с целями нужно, конечно же, научиться разговаривать между собой».

1.2 Подготовьте аргументы

Если цель переговоров – победить, а не выговориться и разойтись, следует серьёзно подойти к вопросу обоснования своей позиции. Существует ошибочная точка зрения, что аргументы не нужны, потому что и так всё понятно. Но в том и дело, что понятно вам, да и то не всегда, а другой стороне — нет. Не подкреплённое требование будет выставлено капризом и задавлено встречными аргументами, на которые нечего будет ответить. Поэтому чётко выработанные аргументы и контраргументы сделают ваше положение менее шатким, нанесут удар по руководству и выгородят представят вас перед коллективом в более выгодном свете.

Председатель первичной профсоюзной организации МПРА «РВК-Липецк» Владимир Рыдлевич, делится опытом, где аргументация стала решающим фактором в победе:

«Была такая история на нашем предприятии. В помещении операторной руководители решили установить дублирующий регистрационный шкаф, довольно габаритный и при этом шумный. Загвоздка в том, что операторная была и без того небольших размеров и, являлась, по сути, бытовкой, раздевалкой и обеденной зоной. Более того, шкаф издавал шум, электромагнитное излучение и вибрацию.

Мы добились переговоров, насчёт монтажа шкафа в другое помещение, но спешить не стали. Сперва обратились к работникам электрослужбы, которые являлись членами нашего профсоюза. Узнали у них параметры этого шкафа, затем не поленились обратиться в Роспотребнадзор с целью замеров излучения. И всю эту информацию, оформленную на бумаге, мы принесли на переговоры. Под давлением этих заверенных фактов руководство было вынуждено было признать правоту нашей позиции и шкаф перенесли в другое место».

1.3 Кто будет вести переговоры?

Один из важных моментов перед переговорами — определить состав делегации и её полномочия, даже если это один человек. Нужно тщательно подойти к вопросу кто возьмёт на себя функцию переговорщика и определить его возможности. С одной стороны нужен человек, который умеет владеть собой и складно разговаривать, с другой стороны подумать, кто из членов профсоюза (или коллектива) наименее уязвим в случае возможных репрессий от работодателя, ведь переговорщик может восприниматься, как зачинщик.

Универсальную точку зрения на роль переговорщика, высказал Председатель ППО МПРА-СПб Владимир Лесик:

«На наш взгляд, у работников должно быть такое понимание: те, кто идут на переговоры — это не "решалы", которым дано право решать за работников. Это люди, которые доносят позицию коллектива, получают информацию от работодателя и доносят эту информацию обратно до работников. Решать будет коллектив.

Такой подход имеет преимущество: во-первых, безопасность переговорщиков, если они сразу обозначает себя, как выразителями воли коллектива, у работодателя мотивация давить на переговорщика понижается – всех не подавить. Во-вторых, не возлагает ответственность на одного переговорщика, а позволяет коллективу просчитывать и принимать совместные решения вместе. Это даст коллективу почувствовать себя коллективу, придаст ценность победе и, если проиграет, осознать ошибки»

1.4 Распределите роли

Советов по переговорам очень много, в рамках одной статьи невозможно обо всём рассказать. Но последний совет, который слишком важен, чтобы о нём умолчать – это распределение ролей на переговорах:

«Внутри делегации обязательно должно быть распределение ролей. Должен быть, что называется, спикер. То есть тот, кто озвучивает позицию коллектива, ведёт переговоры. Обязательно должен быть модератор, который следит за порядком и ходом переговоров. Если нужно, он вмешивается и направляет переговоры в нужное русло, прерывает взорвавшегося переговорщика, как со стороны работодателя, так даже со стороны работников. Кроме того с вашей стороны необходим человек, который будет вести протокол» — утверждает председатель Липецкого ППО В. Рыдлевич

Под конец этого раздела редакция Факела считает своим долгом напомнить о психологической подготовке переговорщиков. Настраивайтесь на то, что переговоры, это не одна встреча, а целая серия таких встреч. Переговоры — процесс достаточно длительный и конечно работникам нужно проявить гибкость в принятии решений, не бояться корректировать свою позицию при новых обстоятельствах.

1.5 Дополнительные полезные советы

Перед тем, как перейти к самим переговорам, кратко перечислим тактические приёмы, которыми могут дополнительно воспользоваться работники:

• Продумайте заранее контраргументы работодателя – на каждый такой аргумент желательно иметь ответ заранее;
• Готовьте несколько спикеров, так у вас всегда будет замена и груз ответственности не ляжет на одни плечи. Хорошая практика: новая встреча – новый спикер;
• Продумайте, в какой форме предложите работодателю провести переговоры: письмом или устно на работе? Оцените риски каждого варианта, например, если вы предложите работодателю переговоры в рабочее время, то он может оформить дисциплинарное взыскание, потому что работник не исполняет должностных обязанностей. Условия могут быть разные, поэтому вопрос творческий;
• Может произойти ситуация, когда нужно отказаться от переговоров. Например, если условия их проведения слишком невыгодны для работников;
• Постарайтесь, насколько это возможно, организовать переговорный процесс на своей территории.

Этап №2 Переговорный процесс

2.1 Снова про спикера

По-хорошему, спикер во время переговоров не принимает решений за коллектив. Он является выразителем требований коллектива. Очень нехорошо, когда он соглашается на предложения руководства, пусть даже выгодные с первого взгляда, не обсудив предложения с коллективом, который доверил ему ведение переговоров.

«Нельзя выходить за рамки того, о чём договорились перед переговорами. Скажем, вы договаривались о повышении премии, а руководство говорит, что премию не повысим, но предоставит работникам один выходной день. А такое с ребятами вы не проговаривали. Конечно, нужно брать паузу и доносить предложение работодателя коллективу.

Можно вспомнить, съезды шахтёров из Кузбаса. Их коллективы общались с правительством в Москве, задавали различные вопросы, выставляли требования. Переговоры длились достаточно долго, но почему? Правительство предлагало альтернативные решения проблем,и переговорщики каждый раз брали паузу, чтобы по телефону получить добро или отказ от коллектива. И не дай бог делегат-переговорщик сделает как-то по-другому – его сразу отзывали и лишали полномочий», — рассказывает Н. Гостев.

Также не следует принимать решений сразу, даже если работодатель того требует. У переговорщика задача выразить требования коллектива и выслушать позицию работодателя и его предложения.

2.2 У переговорщика должны быть крепкие нервы

Следующий момент, скорее психологический, но крайне важный, касается устойчивости спикера к стрессу, давлению и провокациям. Переговорщик ни в коем случае, не оскорбляет, не переходит на личности, не проявляет агрессии, как открытой, так и пассивной. В общем ведёт себя вежливо и уравновешенно. Он является лицом коллектива и не должен допускать дискредитирующего поведения, даже если работодатель его на это подбивает.

«Ни в коем случае не допускать какой-то свалки, склоки, болтовни. Ни в коем случае нельзя показывать свою нервозность — это самый лучший способ сорвать переговоры, по сути проиграть, и вывести их в пользу работодателя. Скорее всего, работодатель ещё расскажет об агрессии инициативной группы малововлечённым коллегам и настроит их против вас», — говорит В. Рыдлевич.

2.3 Ещё раз про перерывы

Мы уже упоминали, что при возникновении новой ситуации, например, когда работодатель предложил другие условия, нужно не бояться брать паузу. Но также можно взять паузу, когда переговоры заходят в тупик: если переговорщик устал или в случаях когда другая сторона начинает часто повышать голос или хамить. В таких ситуациях стоит перенести переговоры на следующий тур.

«Важно не забывать о возможности потребовать перерыв. В любом переговорном процессе любая сторона имеет право сказать: "Стоп. Сейчас не могу больше говорить. В тупик зашли — нужен перерыв". Если начинают орать, кричать, хамить — это уже не переговоры, а нерабочее отношение любой из сторон. Если спикер зарывается, то задача команды — остановить его», — добавляет В. Лесик.

2.4 Вести запись

«В обязательном порядке должен вестись протокол. Этот момент заранее обговаривается с работодателем. В протоколе, хотя бы в общих чертах, отображаются позиции и ключевые реплики обеих сторон. Кто что предлагал, кто что ответил, какое решение принято, какие контраргументы приводила противоположная сторона» – настаивает В. Рыдлевич

Протоколирование играет роль не только доказательную (о чём договорились, на чём сошлись), но так же о чём не договорились. В протокол разногласий вносится перечень нерешённых проблем, что послужит для профсоюза или коллектива основой для будущих профсоюзных кампаний.

2.5 Ещё один совет

Не воспринимайте переговоры как битву на уничтожение — переговорная группа должна быть настроена на компромисс. Определитесь с наиболее важными и острыми проблемами, чьё решение является первоочерёдным, и выделить второстепенные вопросы, которыми можно пожертвовать ради достижения первых. Проявлять ослиное упорство — значит выставлять себя недоговороспособным, что губительно, особенно для слабого коллектива. К тому же начальство не любит терять лицо перед подчинёнными и из принципа не согласиться на разгромное соглашение. Иногда стоит чуточку подыграть, чтобы получить желаемое.

Могут ли быть ситуации когда компромисс недопустим? Конечно да. Самое главное ещё до переговоров решить, на что коллектив готов пойти, а на что не пойдёт ни под каким предлогом.

Этап №3 После переговоров

Ограничимся самым важным советом, который дал В. Лесик:

«Что делать после переговоров? Понятное дело, что их будет целая серия. Главное после переговоров — вернуться в коллектив и рассказать, что на них происходило, провести анализ и, если потребуется, внести поправки в план. Время играет против вас. Если затянете с донесением информации, то работодатель может первым озвучить свою позицию, или ещё хуже, – работники могут заключить, что переговорная группа вступила в с ним в сговор. Молчание переговорной группы играет на руку руководству Поэтому, как бы вы не устали, как не обессилили, скорее расскажите вашим коллегам о результатах встречи».

Какие приёмы использует работодатель, чтобы дезорганизовать коллектив?

Манипуляций существует великое множество, поэтому остановимся на самых распространённых, дав им краткое описание и предложив метод борьбы.

Первый приём: попытка представить ситуацию как личный конфликт одного работника с начальником, а не как проблему всего коллектива.

Это особенно актуально, когда в коллективе есть выраженный лидер, возглавляющий ход коллективных действий и в частности переговоров. Его начинают нарочно провоцировать и выводить на эмоции. Если работодателю это удастся, и переговоры выродятся в перебранку на почве личных обид и взаимной неприязнинависти, то остальной коллектив в ответственный момент может не поддержать группу, посчитав что вопрос их не касается.

Как побороть: необходимо вести себя вежливо, даже в ответ на грубость. Можно в крайнем случае спокойно сделать замечание или перенести переговоры на другой день. Также можно заменить лидера спикером, у которого меньше старых конфликтов с начальством, так что им сложнее будет придраться.

Второй приём: работодатель подбрасывает идеи или предложения, которые вызывают споры между самими работниками, ослабляя их единство.

Такая ситуация может произойти, если переговорная группа несерьёзно отнеслась к подготовительному этапу. Если заранее не было чётких договорённостей чего же вы все хотите, а где можно пойти на компромисс, то вброшенная манипуляция может сработать и посеять раздор между работниками

Как побороть: отнестись серьёзно к подготовительному этапу. Знать план максимум, план минимум, допустимые компромиссы и вновь не бояться брать паузу на переговорах, чтобы переговорить с коллективом и скорректировать общую позицию.

Третий приём: «На последних переговорах работодатель пытался разделить нашу делегацию. Нам предлагали сесть в разбивку. Это нарушало целостность команды и, на мой взгляд, делалось целенаправленно. Мы не пошли на поводу . Нашли место, где мы разместились напротив делегации работодателя все вместе. На мой взгляд, то что мы сидели плечом к плечу оказало положительное моральное воздействие на группу», – делится Владимир Леонидович Рыдлевич.

Также бывали ситуации, когда руководство оказывало информационное давление на лидера или коллектив, проговаривая, что они иностранные агенты, что работники преследуют только личные интересы. Чтобы такой приём не подействовал – переговорщики не должны отрываться от коллектива, и когда нужно, опровергать ложную информацию, если эта информация возымела эффект на коллектив.

Заключение

«Переговорный процесс — самый главный инструмент между людьми. Пока стороны, скажем так, живы, они всё равно будут на определённом этапе договариваться. С позиции силы или с позиции равенства — это другой момент, но всё равно будут разговаривать и о чём-то договариваться.

Даже когда пакт капитуляции подписывают, в нём тоже прописываются условия. И эти условия могут быть хуже или лучше. В профсоюзном деле от упорства, сплочённости и умений переговорщиков переговорщиков зависят условия, которые они в сумеют выбить у работодателя. Поэтому нравится нам или нет, но без правильного переговорного процесса даже самая триумфальная забастовка или самое победоносное коллективное действие не реализуют всего своего потенциала».

Конечно, всё указанное в статье можно попытаться сделать сходу, в спешке в горячем конфликте, когда нет времени ни на что другое. Возможно, что вы даже победите, но что затем? Можно разойтись до следующего обострения, а оно будет. Работодатель постепенно и не слишком заметно, но неотвратимо будет отбирать ваши завоевания, если вы не будете их постоянно оберегать. Не стоит надеяться, что вам снова удастся победить с наскока — руководство умеет учиться на своих ошибках. Гораздо эффективнее и надёжнее создать свою постоянную боевую профсоюзную первичку. В ней вы сможете организованно подготавливать людей, в том числе и к новым переговорам!