Рецензия на книгу «Учиться управлять» автор И. В. Парамонов.
В этой статье я хочу поделиться своим впечатлением от прочтения книги по управлению автора И. В. Парамонова. Для начала я поясню, почему вдруг в группе по проектированию я решил размещать такой сугубо менеджерский контент? Дело в том, что в своё время, мне довелось поработать начальником строительного отдела в проектной организации. В чём-то моя работа была успешной, в чём-то нет, но у меня тогда возникло ощущение, что умение управлять – это тоже рабочий навык, такой же как считать или чертить, и ему нужно учиться. В этой книге я надеялся найти ответы на вопрос: как оно на самом деле надо? Что я нашёл в ней – читайте в этой рецензии.
Ссылка на книгу https://drive.google.com/open?id=1zAdyx8ZQoLWA6HUwd_dGV_55aL6lSv5d
Как будем рецензировать? Книга разбита на главы, в которых автор раскрывает тот или иной аспект управленческой деятельности. Я буду здесь излагать что, на мой взгляд, главное я прочитал в данной главе.
Пара слов о том, что я искал? Я хотел найти методику организации работы коллектива специалистов, имеющего разный половозрастной состав, людей разной квалификации, разными взглядами на жизнь. Как сделать из них команду и направить их энергию в нужное русло?
Книга об искусстве управление (предисловие)
В начале книги автор перечисляет, кем ему доводилось работать и какими предприятиями, и стройками он управлял. Ввиду того, что книга написана советским промышленником и издана при советской власти, то через каждый абзац идут идейные строчки про построение социализма или цитаты В. И. Ленина. К сожалению, сегодня мы находимся в такой ситуации, что того, кто читает или цитирует такие книги считают, мягко говоря, отсталым, что ж – это личное дело каждого, кому и во что верить. Здесь речь пойдёт о практических рекомендациях по управлению предприятием, которые должны дать большой прирост производительности труда.
Неожиданно для меня автор очень часто ссылается на опыт в управлении «загнивающих капиталистов», да, да! Перенимать передовой опыт американских предприятий – чуть ли не прямым текстом говорит И. В. Парамонов.
Самые главные мысли, которые прозвучали в предисловии, это:
1 Руководитель должен быть профессионалом, т.е. он должен уметь делать то, что делают его сотрудники. Умение отличается от знания.
2 Материальный стимул. Сотрудники за свои выдающиеся результаты в работе должны получать материальное вознаграждение.
3 Анализировать свои ошибки, исправлять их и тогда дело хорошо пойдёт.
Советуясь с Лениным
Само по себе название главы наталкивает на мысли, что речь пойдёт о всяких коммунистических идеях, абсолютно не связанных с правильным управлением в организации.
На самом деле, в главе сказано, что Ленин говорил, что нужно учиться у капиталистов, а именно, учится торговать. В то время как прозвища «бизнесмен» или «коммерсант» считались презрительными.
Основная идея этой главы: научить руководителей ответственности. Для проектных организаций учить ответственности нужно не только руководителей, но и всех сотрудников.
Автор говорит, что часто руководители ответственности не любят, и стараются перестраховать каждый свой шаг бесконечными бумажками и согласованиями. Бывает, конечно, иная крайность: руководитель берёт «нахрапом», напором, нажимом и добивается кое-каких результатов в работе. Это тупиковый путь. И с тем, и с другим типом руководителей работать неприятно.
Откуда берётся безответственность? Обычно она возникает в ситуации, когда всё чрезмерно регламентировано, есть повсеместная опека и вмешательство руководства во все дела, отсутствия чёткого разделения прав и обязанностей.
Для успешного управления каждый руководитель и каждый сотрудник проектной организации должен знать, за что он отвечает, просчитывать свои действия наперёд, проявлять инициативу, не бояться ответственности.
Остаётся ответить на вопрос: как организовать работу таким образом, чтобы всё было так, как сказано в этой главе?
НОТ, ЦИТ и наши дни
В данной главе автор пишет о том, как он и его коллеги успешно применяли методики Научной организации труда (НОТ) при строительстве шахт. Какой опыт они перенимали у США. Всё это идёт с дополнением о преимуществах социалистического строя.
Основные мысли автора, изложенные в данной главе, которые можно применять к работе проектных организаций.
Работа по внедрению НОТ должна проходить в три этапа.
Первый – обследование процесса проектирования, выявление неорганизованности, устранение этих явлений, наведение порядка.
Второй этап – устранение ошибок в связи между отдельными участниками проекта, установление элементарных норм работы (хотя бы на повторяющиеся операции), правильного учёта (записывать все выполняемые операции ан тех видах работ, где нет норм).
Третий этап – собственно научная организация труда и управления, требующая специального обследования процесса проектирования, изучения возможностей современного ПО и подготовки кадров.
Если хочешь вводить научную организацию труда – стань мастером хоть одной операции, рассчитай её и дай ускорение.
Искусный организатор – это тот, который может развернуть дело в стеснённом положении: при ограниченном времени, на слабых компьютерах, на старом ПО, с сотрудниками квалификации ниже среднего.
Сначала нужно научиться всё делать качественно, пусть медленно, но качественно.
Не допускать переутомления. Грамотно распределять отдых. Смена одного вида деятельности на другой является отдыхом.
Преодоление трудностей закаляет характер. Важно ставить перед собой трудные задачи, в противном случае появится привычка работать «по инерции» или «трудовое тунеядство».
Время нужно расходовать очень экономно. Невероятно много времени мы тратим на «раскачку», ненужные разговоры между собой и по телефону, совещания, обсуждения и т. д.
Нельзя допускать, чтобы работник высокой квалификации делал бы работу низкой квалификации.
Выводы:
1 Внедрение НОТ – это постоянная, последовательная, упорная работа по изменению методов организации и совершенствованию всех процессов выполнения чертежей и расчётов, а также обмена данными между сотрудниками;
2 Внедрение НОТ целесообразно проводить по системе Керженцева. Устранять простои, пустые растраты времени, неправильную последовательность работ;
3 Наряду с внедрением нового ПО и покупкой более мощных компьютеров, НОТ должна являться основным инструментом в повышении производительности труда;
4 Научно-исследовательских институтов в привычном понимании сейчас нет, так что разработку и внедрение методик НОТ нужно вести силами личного состава;
5 Делиться знаниями;
О Тейлоризме, Фордизме и зарубежном опыте
Глава начинается с того, что сам В. И. Ленин говорил, что нужно перенимать самое лучшее, что есть в системе Тейлора и отбрасывать самое плохое. Плохое – это потовыжимательство, эксплуатация рабочих.
Далее приводится описание организации работы в карьере по добыче известняка в США.
Очень трудно правильно организовать работу тех сотрудников, кто привык работать неправильно. Сотрудник, с которым стоит проводить эксперименты, должен быть флегматиком.
На каждую работу нужно составить «нормаль», т.е. наилучший метод выполнения работы. В эту нормаль «включить» всё, что связано с данной работой: какие ИД запросить, какие расчёты и чертежи выполнить, в какие нормативы заглянуть и т. д.
Мастер, по Тейлору, должен обладать следующими качествами: 1) ум, 2) образование, 3) опыт, 4) такт, 5) энергия, 6) сообразительность, 7) честность, 8) здравый смысл и 9) здоровье. В то же время Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего этими девятью качествами. Если он найдётся, то лучше поставить его управляющим, а не мастером.
Франк Джилберт (Гилберт) первый в США предпринял систематическую подготовку инструкторов и выработал «единственный наилучший метод» выполнения работ за счёт устранения лишних движений. Этого он добился целесообразным устройством рабочего места, способом подачи материалов, а также создал необходимые приспособления, инструменты, инструкции и т.д.
Методы Генри Форда.
Форд применил разделение труда, применил поточный метод производства на конвейерах и использовал повсюду, где возможно (на транспортировании), даровой силы тяжести. Но в то же время его методы сделали человека придатком к станкам и конвейеру.
Работы по НОТ француза А Файоля.
Файоль, опираясь на опыт управления большими войсковыми соединениями, разработал свою стройную систему управления крупными промышленными предприятиями.
Он считал, что руководитель должен объединять и умело координировать усилия коллектива, использовать способности и вознаграждать каждого по заслугам.
Файоль дал советы будущим инженерам:
1 Качества, при наличии которых Вам приходится ныне действовать, не вполне совпадают с теми, которые в школе или в ВУЗе давали Вам возможность выдвигаться в первые годы. Нужно умение разбираться в людях.
2 Вы начнёте свою карьеру инженера с выполнения второстепенных функций. От Вас требуется умение размышлять, логичность и наблюдательность, сознание долга при выполнении своего дела.
3 Умение распоряжаться, предвидеть, организовывать и контролировать является необходимым дополнением к техническим знаниям
4 В качестве подчинённых у Вас могут быть люди более опытные, чем Вы. Думайте, чему Вы можете у них научиться.
5 По отношению к сотрудникам соблюдайте постоянную вежливую и благожелательную манеру себя держать. Старайтесь получше их изучить.
6 При выполнении служебных обязанностей внимательно взвешивайте свои слова и никогда не делайте незаслуженных упрёков.
7 Не презирайте чужое мнение, не пренебрегайте опытом других. Умейте защитить свои взгляды, если обладаете знанием дела.
8 Работайте над пополнением своих профессиональных знаний, не пренебрегайте общим образованием.
9 Учитесь на ошибках других. Будьте наблюдательны.
10 Читайте книги по Вашей профессии;
11 Доводите дело до конца. Не допускайте упадка духа.
12 Проявляйте инициативу, не бойтесь ответственности.
13 Не преувеличивайте значение удачи. Если Вам удалось всё в первый раз, то возможно просто повезло, если успех повторяется, то это уже Ваша заслуга.
14 Только что закончивших Вуз инженер, это не более чем ученик. Он должен ещё пройти воспитание на предприятии.
Мнение британских исследователей об организации работы в США: «Мы должны вкратце отметить широкое применение в США статистики и ту тщательность, с какой взвешиваются все факторы, способные повлиять на принятие деловых решений. Администраторы, начиная с представителей высшей администрации и кончая мастерами, хорошо разбираются в статистических данных и умеют применять их»
Авторитет хозяйственника
В данной главе автор рассказывает, что нужно делать руководителю, чтобы заслужить авторитет у сотрудников. Авторитет не приходит сам собой – его нужно заработать. Необходимым достоинством всякого начальника является его выдержка спокойствие и уважение к подчинённым.
В производстве нужно держаться ближе к сотрудникам, но не кому и никогда не разрешать класть руку на плечо. Панибратство в производстве вредно.
Автор приводит деловую оценку людей при подборе административно-технического персонала:
1 Человек, который знает, что должен делать и как делать. Это высшая категория руководителя. Эти способности должны дополняться волевыми качествами – твёрдостью, энергией, настойчивостью, гибкостью.
2 Человек, который быстро находит способ как делать, но нуждается в подсказке что и когда делать. Это обычно хороший исполнитель на него можно положиться. Вырастить из него руководителя можно, но под умелым руководством более опытного товарища и научив его «что делать».
3 Человек, который знает, что нужно делать, не знает, как делать. Такой человек пригодится в управленческом аппарате на разработке проблемных вопросов, но управлять он не способен. Знающий, но не умеющий – это механизм без двигателя. В России, волею судеб, очень много знающих людей, но в то же время лишённых какой бы то ни было практической сноровки в организационных вопросах.
4 Человек, который не знает ни что нужно делать, ни как делать. Таких нужно как можно быстрее удалять с руководящей работы.
Самое сложное, для руководителя, это научиться подбирать людей.
Автор приводит список вопросов, которые он старался выяснить у кандидата на должность директоров, главных инженеров и т.д. Именно выяснить, а не спросить напрямую, т.к. по мнению автора нужно выведывать такую информацию в неформальной беседе. Вот сам список вопросов:
1 Политическая грамотность. Здесь этот вопрос опустим, т.к. нынче он не особо актуален;
2 Уровень общеобразовательной и технической подготовки. Культурное развитие. Чем интересуется.
3 Практический опыт хозяйственной работы.
4 Может ли по результатам предыдущей работы пользоваться доверием.
5 Как проявил себя на прошлой работе
6 Достаточно понимает ли цели и задачи той работы, на которую выдвигается.
7 Обладает ли честностью, правдивостью, чувством долга и ответственности, скромностью и простотой.
8 Не был ли в прошлом замечен в обманах, злоупотреблениях, очковтирательстве, грубости, подхалимстве, карьеризме.
9 Обладает ли волевыми качествами: твёрдостью, настойчивостью, решительностью.
10 Умеет ли разбираться в людях
11 Умеет ли объединять работников коллектива, срабатываться с людьми, проявлять тактичность.
12 Умеет ли признавать и исправлять свои ошибки
13 Дисциплинирован ли сам и умеет ли поддерживать высокую дисциплину среди рабочих
14 Является ли организованным человеком, имеет ли определённую систему в работе
15 Умеет ли делегировать
16 Умеет ли добросовестно работать сам и заставить работать своих подчинённых
17 Умеет ли анализировать производственные и статистические показатели и делать правильные выводы из анализа
18 Разбирается ли в коммерческих и финансовых вопросах, умеет ли хорошо считать деньги.
19 Проявляет ли заботу о людях, защищает ли от несправедливых наскоков других сотрудников и руководителей.
Автор даёт советы, как строить карьеру начинающему руководителю. Сначала стоит пойти на хорошо работающее предприятие с высокой технологической оснащённостью и применяющее передовые методы работы. На таком предприятии начинающий инженер получит хорошие практические производственные знания.
Следующих назначений нужно добиваться на предприятия, где возможно дальнейшее расширение технического кругозора и накопление организаторского опыта. Когда же накоплен опыт, то при возможности выбора между передовым предприятием и плохим – надо брать плохо работающее, но имеющее перспективы развития.
Частая смена работы для специалиста вредна, как и частая смена руководства для коллектива. Часто, по мнению автора, это через 1-2 гола.
Автор выделяет в особый навык руководителя умение быть тактичным. Даже когда очень хочется ругаться на подчинённых, следует себя сдержать и сделать ироничное замечание или воспользоваться пословицей или афоризмом.
Руководителю следует уметь освобождать себя от мелочей. Ему следует передать все мелочи своим помощникам, которые должны информировать его о своей работе. Что же касается приказов и распоряжений, то следует издавать их как можно меньше. Управление и надзор «общего характера» дают гораздо лучшие результаты, чем попытки руководить каждым шагом и действием подчинённого.
Для поддержания дисциплины, следует наказывать сотрудников за их оплошности или делать замечания в зависимости от серьёзности промаха.
Автор придаёт весомое значение инспекции. Руководителю в процессе производства следует осведомляться, как идут дела, в каких условиях находятся подчинённые и т.д.. Если же просто отдавать приказы и проверять готовность выполненной работы, то тогда эффективность производства резко упадёт.
Следует быть осторожным с обещаниями и всегда их выполнять. Если сотрудник даёт любые заверения, дабы «не нервировать начальство возражениями», то с этим нужно бороться. Если у сотрудника есть возражение – он его должен высказать.
Сотрудники ценят внимание. Иногда следует интересоваться их личными переживаниями и стремлениями.
Авторитет хозяйственника прежде всего определяется знанием дела.
Овладение новым предприятием
В данной главе автор рассказывает, как руководителю следует перенимать дела на новом предприятии.
Руководителю, при приёмке дел от предшественника следует тщательно изучить всю документацию и переговорить со всеми участниками проекта. Такой подход позволит выявить «узкие места» и «подводные камни».
Очень важно наладить передачу информации, чтобы сотрудники могли овладевать передовыми методами работы, без «изобретения велосипедов».
Материальные и нематериальные стимулы
В данной главе автор описывает, как можно повысить производительность труда и качество работы, применяя различные стимулы в виде вознаграждений и наказаний.
Затрагивается проблема Стахановского движения. Проблема эта связана с пересмотром норм в сторону снижения расценок, что отбивает у рабочих желание повышать производительность труда.
Также уделяется внимание обеспечению высокого качества работы. Автор говорит, что систему премирования необходимо построить так, чтобы премия выдавалась не только за объёмы работ, но и за окончание работ на пусковых объектах.
Помимо материальных стимулов, автор советует применять также моральные стимулы: похвала и замечания. Основной принцип: ругай сотрудника лично, хвали публично.
Особо о строительстве
В данной главе автор приводит проблемы, которые накопились в строительной отрасли. Пережиток прошлого в строительстве.
У руководителей предприятий нет заинтересованности в правильном содержании и поддержании исправной работы основных средств предприятия (зданий, сооружений, оборудования), т.к. по установленному порядку они неприкосновенны.
Выполняется много работы, которая в последствии оказывается никому не нужной, а деньги и время на неё уже потрачены.
Вечная «вражда» между проектными и строительными организациями по вопросу плохого качества строительства. Все чертежи должны тщательно проверяться строителями.
Проблема сдачи объектов с недоделками. Автор предлагает ввести два этапа сдачи-приёмки. Снять ответственность с исполнителей и надзорных органов за сроки сдачи и возложить на них ответственность за качество.
Нужно иногда идти на риск, ставить эксперименты, если нужно добиться выдающихся результатов.
Взаимоотношения с местными организациями и вышестоящими органами
В данной главе автор описывает проблемы, которые возникают при взаимодействии хозяйственника с местными организациями.
Успех того или иного предприятия зависит от взаимоотношений с местными вышестоящими организациями.
Местные организации зачастую преследуя свои интересы, действуют в ущерб работе строительной организации и промышленного предприятия.
Порой в строительстве и в производстве складываются сложные и запутанные ситуации, в которых может быть только один ориентир – общегосударственный интерес.
Если нужно жаловаться на своего начальника, то его по правилам хорошего тона, нужно об этом предупредить.
К руководителям лучше идти с проектами приказов и распоряжений. Информацию лучше представлять в виде графиков и диаграмм.
Руководитель, стремящийся максимизировать прибыльность предприятия, стоит перед двумя опасностями: а) восстановить против себя и своей повышенной требовательности рабочих; б) пустить дело на самотёк и тем самым поступиться прибыльностью предприятия и его будущим.
От вышестоящих организаций строительные предприятия ждут хорошего совета, подсказки, а не бумажного приказа.
Рыцарь индустриализации
Дзержинский применил опыт работы в ВЧК на железных дорогах. Также он привлёк к этой работе в качестве заместителя опытного специалиста – инженера Борисова.
Дзержинский начал работу на железных дорогах с общения с машинистами, путейщиками и другими рабочими ж.д. транспорта. Изучал обстановку, выявлял наиболее значимые проблемы и принимал решения по их устранению. Он возложил ответственность за сохранность грузов на железнодорожников, укрывавшихся раньше за ж.д. милицией, которая по своей малочисленности не имела возможности пресечь кражи.
Группа Борисова проводила ревизию одной железной дороги за другой, благодаря чему положение дел на ж.д. транспорте оздоровилось.
Дзержинский утверждает, что руководство промышленностью должно работать как часовой механизм. По его мнению, чтобы это произошло, следует обеспечить возможность людям на местах возражать против неправильного руководства и докладывать о совершаемых ошибках.
Было установлено, что восстановление ж.д. транспорта зависит и от других отраслей промышленности: металлургия, топливо и т.д. Стало понятно, что эти отрасли также следует восстанавливать параллельно с ж.д. транспортом.
После полного восстановления транспорта и промышленности и 100-процентного использования ими основных фондов, остро встал вопрос развития этих отраслей. Не было средств увеличение производства и единственная возможность их достать заключалась в завозе их из-за границы. Дзержинский же считал, что средства индустриализации могут быть созданы самими рабочими и крестьянами.
Школа Серго Орджоникидзе
В данной главе автор рассказывает, что в начале 1930-х годов на советских предприятиях была осуществлена попытка внедрения системы управления по образу и подобию американских крупных корпораций. На базе главков и синдикатов были созданы громоздкие всесоюзные объединения-концерны: «Союзуголь», «Цветметзолото», «Минералруд» и др. Данный подход хорошо показал себя в лёгкой промышленности, но в тяжёлой он себя не оправдал, из-за чего предприятия пришлось разукрупнять.
Орджоникидзе упразднил «функциональную» систему управления, когда работникам приходили приказы от высшего руководства, минуя их непосредственных руководителей. Это приводило к войне между отделами.
Орджоникидзе очень поддерживал Стахановское движение и призывал организовать то же самое, в других отраслях промышленности. Он остро критиковал тех хозяйственников, которые пытались знатных стахановцев превращать в «толкачей», отправляя их на смежные предприятия выколачивать кооперированные поставки материалов, оборудования и т.д.
Орджоникидзе выступал за повсеместное внедрение новых технологий вместе с правильной организацией производства, исключающей авралы и штурмовщину. Он считал, что настоящий хозяйственник должен быть беззаветно предан своему делу, но выступал против подмены хозяйственных функций партийными, т.е. когда хозяйственник прикрывается решением партии для того, чтобы выбить у министерства требующееся оборудование или что-либо ещё.
Учиться науке управления
В данной главе автор поднимает тему подготовки кадров для управления предприятиями. Он говорит, что опыт и знания в управлении почти не передаются от старшего поколения к новому, что молодые инженеры, придя на предприятия, довольно быстро уходят с руководящих постов, т.к. не справляются с моральной нагрузкой, не находят общий язык с людьми. Автор советует всем молодым инженерам начинать работать сначала по рабочим специальностям.
По словам автора, в Америке очень много внимания уделяется обучению управленцев. Существует целое учебное заведение, где люди обучаются науке управления на примере разборов конкретных рабочих ситуаций и деловых игр (кейсов).
В нашей стране, по словам автора, школа управления складывалась особым образом. Было много желающих учиться, но не было возможности предоставить всем такое право – пройти полноценное обучение. Приходилось учиться друг у друга и на собственных ошибках. Автор отдельно выделяет то, чему он научился у бухгалтеров – ведение шахматной калькуляции затрат: по процессам производства и по элементам затрат.
Особые требования должны предъявляться к преподавателям по управлению – они должны по общей подготовке не уступать профессорам вузов и одновременно обладать большим опытом руководящей работы.
В конце автор приводит методику, как отстающее предприятие сделать передовым. Министерства могли бы отобрать по одному, иногда и больше, наиболее типичному для каждой отрасли предприятию, подобрать для него руководящий состав, начиная от директора и кончая мастерами и желательно бригадирами-рабочими. Эта группа под руководством ответственного представителя научно-исследовательского института сначала ознакомится с предприятием, которое следует превратить в образцово-показательное. Затем она должна посетить в данной отрасли самые передовые отечественные предприятия, а возможно, и в капиталистических государствах, где изучит постановку дела. На это следовало бы затратить не более трех - шести месяцев. А затем эта группа должна взять в свои руки предприятие и в определенный планом срок превратить его в образцово-по- показательное как по механизации и автоматизации, качеству продукции, так и по уровню организации управления, производительности труда, по наиболее низкой себестоимости и высокой рентабельности.
Кратко и по сути:
1 Выбор предприятия
2 Создание группы управленцев
3 Ознакомление группы с предприятием
4 Посещение группой самых передовых предприятий в отрасли, изучение их опыта в организации работы
5 Применение опыта на выбранном предприятии и превращение его в образцовое.