Организационная структура. 2 часть
Мы можем схематично изобразить организационную структуру следующим образом (рисунок 1).
Рассмотрим характеристику основных видов организационных структур, а именно элементарную, функциональную, матричную и проектную.
Элементарная организационная структура (рисунок 2) иерархически имеет два уровня: первый уровень – это центральный орган ответственный за управление и руководство; второй уровень соответствует оперативной производственной деятельности. Данная структура характерна для субъектов малого и среднего предпринимательства.
В элементарной организационной структуре существенную роль играют межличностные отношения. Данная структура строится вокруг людей, а не функциональных задач. Это означает, что функционал, ответственность и личный вклад не формализованы и остаются гибкими. Проще говоря, сегодня сотрудник выполняет один функционал, а завтра может другой. Можно выделить следующие слабые места:
- вся деятельность выполняется силами имеющихся сотрудников, при этом, как правило, не обращается внимания на недостаток их квалификации;
- сотрудники, чаще всего, нанимаются непродуманно и на позиции, которые в долгосрочной перспективе могут не понадобиться;
- в процесс взаимодействия сотрудников, главную роль играет аффективная сторона, что значительно снижает эффективность деятельности организации.
Функциональная организационная структура (рисунок 3) имеет чёткую, ярко выраженную вертикальную иерархию – вертикаль власти. В рамках данной структуры, должности и функционал жёстко регламентируются правилами и процедурами, которые предвосхищают координацию деятельности. Сотрудники объединяются в департаменты, в соответствии с видами деятельности и близости компетенций сотрудников (квалификацией). Основное взаимодействие и исполнение организационных задач осуществляется сотрудниками в рамках департамента. Управленческая цепочка сходится на высшем уровне иерархии организации.
Рассмотрим основные характеристики функциональной организационной структуры:
- Область применения. Предприятия, реализующие сложные и длительные инновационные проекты; средние узкоспециализированные предприятия; научно-исследовательские и проектно-конструкторские организации; крупные специализированные предприятия.
- Оперативность (скорость принятия решений). Сложность коммуникаций, характеризующееся отсутствием тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне. Длительность процедур принятия решений. Высокая степень координации взаимодействия внутри подразделения: единство и чёткость распорядительства.
- Гибкость (скорость реагирования на изменения в среде). Достаточно медленная реакция на непредвиденные обстоятельства, в связи с принятием решений на высших иерархических уровнях.
- Ответственность. Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Недостаточно чёткая (размытая) ответственность подразделений. В должностных инструкциях описываются задачи, количественные нормативы задаётся минимальная производительность труда. Снижение персональной ответственности сотрудника за конечный результат и, как следствие, снижение его интереса к тому, что делает.
- Контроль. Бюрократический контроль: каждый нижестоящий уровень иерархии контролируется вышестоящим. Сложность контроля за ходом процесса в целом и по отдельным проектам. Участие работников ограничено и формализовано.
- Мотивация. Преобладают внешние выгоды: зарплата, льготы, статус и т.д. Чёткий и понятный карьерный рост в рамках организационной иерархии. Децентрализация и делегирование осуществляются и регламентируются бюрократическим способом.
- Развитие человеческого потенциала. Сотрудник специализируется только на выполнении определённой функции, как следствие: происходит углубление и развитие специализации (появление высококвалифицированного специалиста); недостаточное развитие получает межфункциональная профессиональная подготовка.
Проектная организационная структура (рисунок 4) подразумевает разграничение стратегического управления от тактического и операционного. В рамках организации, выделяются автономные производственно-хозяйственные подразделения (дивизионы), наделённые оперативно-производственной самостоятельностью.
Предприниматель отвечает за стратегию, обеспечивая стратегическую координацию дивизионов, а тактическое и операционное управление осуществляется управляющим дивизиона (управляющим проекта), обладающего значительной независимостью в принятии решений. Управляющий проекта формирует самодостаточные подразделения из сотрудников с различными компетенциями, которые способны автономно достичь поставленные цели. Данные подразделения формируется на определённое время, под конкретный проект, после реализации которого они расформировываются.
Рассмотрим основные характеристики проектной организационной структуры:
- Область применения. Многопрофильные предприятия; предприятия с расположением в различных регионах; предприятия, осуществляющие сложные инновационные проекты. При создании нового предприятия. Освоение новых инновационных продуктов. Учреждение дочерней фирмы или филиала.
- Оперативность (скорость принятия решений). Быстрота принятия решений, за счёт автономии административного управления и небольшого количества иерархических уровней. Высокий уровень координации взаимодействий функциональных подразделений.
- Гибкость (скорость реагирования на изменения в среде). Высокая гибкость. Гибкое распределение полномочий. Быстрая реакция на изменения внешней среды.
- Ответственность. Чёткое распределение ответственности в рамках подразделения. В должностных инструкциях описываются результаты; основное внимание уделяется целям, которые необходимо достичь.
- Контроль. Децентрализованный контроль, основанный на организационной культуре. Ограниченное использование правил.
- Мотивация. Высокая мотивация. Сочетание внешних и внутренних выгод: значимая работа, возможности для роста, кадровая автономия и т.д.
- Развитие человеческого потенциала. Развитие получает межфункциональная профессиональная подготовка. Относительно низкий уровень технического развития и специализации в подразделениях.
Матричная организационная структура (рисунок 5) объединяет базовые принципы функциональной и проектной организационной структуры. Данная структура напоминает сеть, в которой функциональные компетенции пересекаются с проектными. Здесь предусмотрено два критерия специализации: функция и продукт. Как следствие, в данной структуре появляются две категории руководителей – ответственный за проект и ответственный за функции (ресурсы). В результате происходит удвоение отношения подчинения, то есть каждый исполнитель оказывается в подчинении у линейного руководителя и у руководителя проекта.
Рассмотрим основные характеристики матричной организационной структуры:
- Область применения. Многопрофильные предприятия со значительным объёмом НИОКР; союзы и объединения предприятий с централизованной инфраструктурой; предприятия холдингового типа.
- Оперативность (скорость принятия решений). Заседания и совещания превалируют над действиями. Трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений. Высокая вероятность силового давления одной из сторон матрицы.
- Гибкость (скорость реагирования на изменения в среде). Высокая гибкость и адаптивность подразделений к изменяющейся внешней среде. Хозяйственная и административная самостоятельность подразделений. Простота разработки и реализации единой политики.
- Ответственность. Четкое разграничение ответственности по проектам. Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения.
- Контроль. Разделение функций контроля между проектными руководителями и функциональными руководителями. Путаница и фрустрации, вызванные двойной командной цепочкой.
- Мотивация. Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности. Ослабление персональной ответственности и мотивации.
Развитие человеческого потенциала. Кооперация между смежными функциями, все подразделения получают дополнительный опыт, обогащение содержания рабочих задач для всех сотрудников.
2. Управляющий проекта
Управляющий проекта – это лицо, которому предприниматель делегирует полномочия по управлению проектом (планирование, организация, руководство и контроль). Он должен чётко понимать цели и содержание проекта, а также условия его реализации и области рисков. Управляющий проекта может не быть специалистом во всех технических, экономических, юридических и других вопросах. Его главная задача – интегрировать знания, умения и навыки специалистов в различных областях, для реализации проекта. Для этого управляющий проекта формирует команду проекта и организует её деятельность.
Рассмотрим основные этапы реализации проекта. Мы не будем более подробно их раскрывать, так как содержание данных этапов совпадает с рассматриваемыми нами функциями управления.
Первый этап: планирование реализации проекта. На данном этапе, управляющий осуществляет процесс поиска и расчёта эффективного способа реализации проекта. Здесь необходимо ответить на вопросы: кто, когда и какую деятельность должен выполнить для достижения целей проекта.
Можно выделить следующие задачи планирования проекта:
1) Детализация целей и результатов проектов, а также выработка критериев, которые будут характеризовать их достижение.
2) Оценка потребностей проекта в ресурсах, разработка бюджета проекта.
3) Оценка рисков проекта (организационные, технические, юридические, сырьевые/ресурсные, информационные) и составление плана реагирования на них. Здесь под рисками подразумевается, вероятные для проекта события, наступление которых может как отрицательно, так и положительно отразиться на результатах проекта. Риск всегда имеет причину и последствия (влияние на проект). Его основными характеристиками являются вероятность наступления риска и потенциальные последствия. Следовательно управление рисками подразумевает реализацию проекта с учётом имеющихся рисков, обеспечивая активное влияние как на источники, так и на последствия. Процесс управления рисками состоит из следующих шагов: идентификация рисков; оценка рисков; планирование реагирования на риски; мониторинг и контроль рисков.
Второй этап: организация проекта. На данном этапе происходит формирование команды проекта, определяется организационная структура проекта и структура команды.
Третий этап: координация проекта. На этом этапе осуществляется управление реализацией проекта, посредством организации и поддержки взаимодействия участников команды, их мотивации, информационной поддержкой и т.д.
Третий этап: контроль проекта. Здесь осуществляется контроль выполнения проекта, который включает: контроль достижения целевых показателей; контроль хода выполнения проекта; анализ результатов проекта; анализ факторов внешней и внутренней среды; анализ предложений по изменениям в проекте и т.д.