SAFe® Coaches Handbook - Darren Wilmshurst - Глава 1. Успех в Цифровую Эпоху

Одна из самых важных книг о SAFe® 5.x и SAFe® 6.0 — «От продукта к проекту: как выжить и преуспеть в эпоху цифровой трансформации с помощью фреймворка Flow» Мика Керстена (Product to Project: How to Survive and Thrive in the Age of Digital Disruption with the Flow Framework by Mik Kersten).

Следующая цитата из его книги как нельзя лучше подходит для описания ситуации после пандемии Covid-19:

«Период бешеного роста оборачивается массовым вымиранием для тех компаний, которые не научатся связывать бизнес-операции с разработкой программного обеспечения.

Те, кто освоит цифровые бизнес-модели и масштабирование программного обеспечения, будут процветать. К сожалению, многие этого не сделают».

(Project to Product, Мик Керстен)

Что же, добро пожаловать в эпоху программного обеспечения и цифровых технологий — в мир, где всё взаимосвязано и происходит в режиме реального времени, где каждая отрасль зависит от технологий, а каждая организация (по крайней мере частично) является компанией-разработчиком программного обеспечения. Чтобы оставаться конкурентоспособными, предприятия должны перевести свои операции, бизнес-решения и взаимодействие с клиентами в цифровой формат. Основная проблема многих предприятий заключается в том, что их нынешние бизнес-модели, организационная иерархия и технологическая инфраструктура не успевают за стремительными изменениями.

В данной главе мы рассмотрим следующие ключевые темы:

• Технологические Революции, изменившие общество
• Некоторые последствия Цифровой Эпохи (Digital Age)
• Двойная операционная система для обеспечения Гибкости Бизнеса (Business Agility)
• Семь Ключевых Компетенций для обеспечения Гибкости Бизнеса (Business Agility)
• Ценности Lean, Agile и SAFe®, а также 10 принципов SAFe® Lean-Agile

Пять Технологических Революций

В книге «Технологические Революции и Финансовый капитал» [1] Карлота Перес описывает эволюцию общественного, промышленного и экономического капитала на основе Технологических Революций, произошедших за последние несколько сотен лет. По ее мнению, эти революционные изменения происходят примерно раз в столетие.

Все началось с Промышленной Революции 1770-х годов, за которой последовала Эпоха Пара и Железных Дорог в начале XIX века, затем — Эпоха Стали и Тяжелого Машиностроения в конце XIX века, а в XX веке наступила Эпоха Нефти и Массового Производства. И вот мы подошли к Эпохе Программного Обеспечения и Цифровых Технологий XXI века (см. рис. 1.1).

Каждая революция имеет регулярную последовательность из трёх фаз:

• Период Внедрения: сочетание новых технологий и финансового капитала приводит к «Кембрийскому взрыву» (геологический термин, обозначающий относительно короткий период времени, в течение которого появилось большое разнообразие форм жизни) и появлению новых игроков
• Переломный Момент: существующие компании либо осваивают новые технологии, либо приходят в упадок и становятся пережитками прошлого
• Период Внедрения: производственный капитал новых технологических гигантов начинает преобладать

Карлота также объясняет, что, судя по историческим примерам, в период становления, когда происходит приток финансового капитала для поддержки новых участников, за этим следует своего рода «падение» или несколько падений.

Если говорить об Эпохе Нефти и Массового Производства, то у нас были «Ревущие Двадцатые», но в 1929 году случился Крах Уолл-стрит, который повлиял на рынки по всему миру. Затем наступил самый продолжительный Переломный Момент в истории, который часто совпадает с периодом политической неопределённости. В 1930-х годах в Европе набирал силу фашизм, и так продолжалось вплоть до окончания Второй Мировой Войны в 1945 году. Те, кто выжил, воспользовались самым масштабным экономическим подъёмом в истории, и такие компании, как Toyota, вышли на лидирующие позиции в производстве автомобилей.

Если обратиться к Эпохе Программного Обеспечения и Цифровых Технологий, то мы увидим крах Доткомов, пик которого пришелся на 2000 год, и мировой финансовый кризис 2008 года. В 2019 году Карлота выступала на саммите Sogeti «Утопия для Начинающих» в Париже с докладом о нашем Цифровом Будущем [2] и сказала:

«Возможно, впереди нас ждет еще один кризис, но после него у нас появится шанс на устойчивый Золотой Век глобальных информационных технологий».

(Карлота Перес, 2019)

Учитывая, что это было в 2019 году, а затем, в марте 2020-го, началась беспрецедентная пандемия Covid-19, можно сказать, что Перес предсказала ее на несколько месяцев раньше.

Полезный совет.

Посмотрите видео с выступлением Карлоты Перес на сцене в Париже в 2019 году. Если вы проводите первый урок по методике Leading SAFe®, оно поможет вам выстроить повествование. Ссылка находится в разделе «Дополнительная литература» [2].

После пандемии Covid-19 стало ясно, что мы уверенно вступили в Фазу Внедрения Эпохи Программного Обеспечения и Цифровых Технологий.

Нас часто спрашивают: «Какая Технологическая Революция нас ждет?» Мы не Футуристы и не Ясновидящие. Тем не менее мы знаем, что появление новых технологий сопровождается упадком старых. Затем наступает период процветания, когда финансовый капитал поддерживает новых игроков.

Если ориентироваться на текущий финансовый капитал, то мы увидим инвестиции в Искусственный Интеллект (ИИ), Большие Данные и Облачные Технологии.

Согласно исследованию PWC, 72% руководителей считают, что Искусственный Интеллект станет самым значительным преимуществом для бизнеса в будущем.

Компания Snowflake, предоставляющая услуги хранилищ данных как сервиса, в 2021 году стала крупнейшим в мире Провайдером Интеллектуальной Собственности в Сфере Программного Обеспечения (Intellectual Property Office, IPO) и продемонстрировала пятилетний рост продаж на 819%. В сфере облачных технологий есть три или четыре крупных провайдера, и, по прогнозам, в 2021 году мировые расходы конечных пользователей на общедоступные Облачные Сервисы вырастут до 332,3 миллиарда долларов.

Будущее — это ABC: Искусственный Интеллект (AI), Большие Данные (Big Data) и Облачные Технологии (Cloud), что отражено в SAFe® 6.0, где все три элемента представлены в общей картине (Big Picture).

Внимание
Согласно результатам опроса, только 9 % респондентов полностью согласны с тем, что в их компаниях есть руководители, обладающие навыками, необходимыми для успешной работы в цифровой среде. Поэтому, если мы хотим пережить следующую Технологическую Революцию, нам нужно как можно скорее повышать квалификацию наших руководителей!

Жертвы Цифровой Эпохи

Нет никаких сомнений в том, что мы находимся на этапе Внедрения Эпохи Программного Обеспечения и Цифровых Технологий после разрушительного воздействия Covid-19 не только на бизнес, но и на жизнь людей и их близких.

Когда вы обучаете SAFe®, проводите семинар или общаетесь с руководителями, важно напомнить им о некоторых из этих «потерь» для бизнеса. Приведенные примеры относятся к Великобритании, но вам понадобятся примеры, отражающие специфику вашего региона и даже отрасли.

Primark, европейский розничный магазин модной одежды, был вынужден закрыть все 375 своих магазинов через 12 дней после введения первого локдауна из-за пандемии Covid-19 в марте 2020 года. Они не открывались в течение шести месяцев и, по некоторым данным, потеряли 800 миллионов фунтов стерлингов из-за того, что не могли продавать товары онлайн. Два года спустя (да, прошло два года), в октябре 2022 года, Primark объявил об тестировании сервиса самовывоза из интернет-магазина всего в 25 магазинах. Несмотря на то, что компания выжила, у неё до сих пор нет полноценной системы электронной коммерции.

Чего нельзя сказать о сэре Филипе Грине, «аналоговом» человеке в цифровом мире, чья розничная империя рассыпалась в прах (без каламбура).

Фразу «никто не будет покупать модную одежду онлайн» на протяжении многих лет приписывали разным людям, но сложно выделить кого-то одного. По некоторым данным, сэр Филип Грин сказал это о британском интернет-магазине модной одежды и косметики ASOS.

На заре развития электронной коммерции многие скептически относились к идее покупки модной одежды в Интернете, полагая, что потребители захотят примерить вещи и посмотреть на них вживую, прежде чем совершить покупку. Однако по мере распространения онлайн-покупок и совершенствования технологий многие изменили свое мнение.

30 ноября 2020 года компания Arcadia Group сэра Филипа Грина была передана под внешнее управление (что является попыткой избежать банкротства) из-за пандемии Covid-19. По иронии судьбы, в начале следующего года компания ASOS вела «эксклюзивные» переговоры о покупке брендов Topshop, Topman, Miss Selfridge и HIIT, принадлежащих Arcadia, но хотела приобрести только бренды, а не магазины.

А в феврале 2021 года ASOS купила бренды Topshop и Miss Selfridge за 330 миллионов фунтов стерлингов.

Arcadia была не единственной жертвой среди розничных сетей. 1 декабря 2020 года компания Debenhams объявила о своей ликвидации. 13 января 2021 года она сообщила о закрытии шести магазинов в Англии из-за пандемии Covid-19. 25 января 2021 года компания Boohoo приобрела Debenhams за 55 миллионов фунтов стерлингов после того, как Debenhams объявила, что закроет оставшиеся магазины к 15 мая 2021 года, положив конец более чем 200-летней истории торговли на центральных улицах Великобритании, основанной в 1778 году. На пике своего развития Debenhams была крупнейшей сетью универмагов в Великобритании и на протяжении большей части XX века принадлежала Харви Николсу из Найтсбриджа.

Объявляя о последних закрытиях, компания Debenhams заявила в своем заявлении:
«В течение следующих 10 дней универмаг Debenhams на Хай-стрит закроется в последний раз за свою 242-летнюю историю. Мы надеемся увидеть вас всех в наших магазинах в последний раз, прежде чем окончательно попрощаемся с Хай-стрит в Великобритании».

В апреле 2021 года Boohoo перезапустил свой сайт под названием Debenhams.com.

Совет профессионала
Существует множество примеров компаний, которые не пережили переломный момент Эпохи Программного Обеспечения и Цифровых Технологий. Всегда старайтесь подбирать примеры, актуальные для вашей аудитории и контекста.

Двойная Операционная Система

За годы работы нам довелось сотрудничать со многими основателями стартапов и руководителями, которые создавали новые бизнес-подразделения. Удивительно, но с ними мы ведем примерно один и тот же разговор, который часто проходит примерно так:

Основатель: «Мне очень нравилось, когда мы были маленькой стартап-компанией. Вокруг меня была небольшая команда, я знал обо всем, что происходит, мог направлять их в нужное русло, а общаться и взаимодействовать было очень просто. Но потом мы добились успеха и разрослись настолько, что пришлось ввести иерархию. И хотя я понимал, что нам нужно быть более «корпоративными» и что эта иерархия необходима для стабильности и, в какой-то степени, эффективности, теперь я вижу, что она только мешает. Стало сложнее добиваться результатов, потому что я чувствую, что для достижения чего-либо мне приходится ориентироваться в иерархии и функциях внутри нее. Так может, нам стоит избавиться от иерархии и я смогу вернуться к управлению своей небольшой командой?».

Наш ответ всегда один и тот же — «НЕТ!»

На этом этапе нас успокаивают слова доктора Джона Коттера из его книги «Ускоряйся» [3]:

«Решение состоит не в том, чтобы отказаться от всего, что мы знаем, и начать с нуля, а в том, чтобы органично внедрить вторую систему, которая была бы знакома большинству успешных предпринимателей».

— Джон Коттер, Accelerate

Мы занимаемся этим уже много лет. У нас есть функциональная иерархия, и на ее основе мы создаем проектные команды. По своей сути проектные команды — это временные организации, в которые мы «одолжили» людей из вышестоящих структур.

Во Второй Главе мы подробнее поговорим о формировании команды. А пока давайте предположим, что по мере формирования команда проходит пять стадий развития по Такману: Формирование (Forming), Бурление (Storming), Нормирование (Norming), Функционирование (Performing) и Расформирование (Adjourning). Когда команда достигает высокого уровня эффективности, проект завершается, после чего команда распускается и возвращается в иерархию в ожидании назначения в другую Проектную команду. Пятый этап известен как «отставка» (Adjourning) или иногда как «траур» (Mourning), потому что участнику Проектной команды очень нравилось работать с ней, и он «скорбит» из-за того, что ему пришлось уйти из такой замечательной команды и, возможно, теперь ему придется работать с другой командой, которая ему не нравится.

«Расформирование высокоэффективных команд — это не просто вандализм, это корпоративная психопатия».

(Аллан Келли, Project Myopia)

Поэтому вместо того, чтобы создавать временные команды для работы над Проектами, мы хотим создавать долгосрочные команды для работы над продуктами. Это стабильные, устойчивые команды, которые не могут оставаться неизменными, потому что люди уходят, а характер продукта меняется на протяжении всего срока его существования с точки зрения навыков и финансирования. Когда мы говорим о продукте, мы имеем в виду продукт, услугу или даже систему, которую мы часто называем общим термином «решение».

Концепция не сильно отличается от Проекта. Разница в том, что мы создаем в рамках иерархии долгосрочные команды, ориентированные на продукт, а не на Проект. Мы называем эту сложную адаптивную сеть Потоком Создания Ценности (Value Stream), а SAFe® — Операционной Системой для этой сети (Value Stream network) (см. рис. 1.2):

Способность быстро реагировать, предлагая инновационные бизнес-решения, — то, что мы называем Бизнес-Гибкостью (Business Agility), — является решающим фактором успеха или провала. Таким образом, обеспечение Бизнес-Гибкости — важнейшая задача для каждого руководителя.

Для достижения гибкости бизнеса необходима эта двойная операционная система и значительный опыт работы в рамках семи основных компетенций (Core Competencies) SAFe. Итак, давайте рассмотрим эти основные компетенции.

Ключевые компетенции Бизнес-Гибкости

Во-первых, давайте признаем, что любой бизнес — это бизнес, связанный с программным обеспечением. Даже BMW больше не считает себя производителем автомобилей, а позиционирует себя как «программное обеспечение на колесах». В автомобиле премиум-класса сейчас более 100 миллионов строк кода, а в беспилотном автомобиле — более 1 миллиарда.

Таким образом, для достижения состояния Бизнес-Гибкости необходимо, чтобы вся организация и все, кто участвует в разработке бизнес-решений, использовали методы Бережливого производства и Agile.

Исторически Бережливое производство и Agile применялись только в ИТ-отделах, и хотя Бизнес-Гибкость требует технической гибкости, она также предполагает приверженность на уровне бизнеса принципам продуктового мышления и управления Потоками Создания Ценности.

Нет смысла в сверхэффективных ИТ-командах, если им требуется четыре месяца, чтобы закупить новое оборудование, необходимое для разработки продукта. Нет смысла в сверхэффективных ИТ-командах, если им требуется шесть месяцев, чтобы найти замену ушедшему сотруднику, который был частью штатного расписания.

Для обеспечения Бизнес-Гибкости требуется слаженная работа не только отделов разработки и эксплуатации, но и Финансового, Кадрового, отдела Продаж и Маркетинга, а также Юридического отдела. Для достижения Бизнес-Гибкости организации необходимо обладать значительным опытом в семи Ключевых Компетенциях. Хотя каждая компетенция может приносить пользу сама по себе, они также взаимозависимы, поскольку по-настоящему Гибкая бизнес-модель возможна только в том случае, если компания в полной мере овладела всеми компетенциями.

Семь ключевых компетенций (Core Competencies) выглядят следующим образом (см. рис. 1.3):

• Командная и Техническая Гибкость (Team and Technical Agility, TTA)
• Agile-Поставка Продуктов (Agile Product Delivery, APD)
• Поставка Корпоративных Решений (Enterprise Solution Delivery, ESD)
• Lean-управление Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM)
• Организационная Гибкость (Organizational Agility, OA)
• Культура Непрерывного Обучения (Continuous Learning Culture, CLC)
• Лидерство Lean-Agile (Lean-Agile Leadership, LAL)

Каждая ключевая компетенция имеет три аспекта. Мы кратко опишем каждую Ключевую Компетенцию и три связанных с ней аспекта.

Командная и Техническая Гибкость (Team and Technical Agility, TTA)

Командная и техническая гибкость — это сосредоточенность на технических аспектах решения в контексте высокоэффективной Agile-команды. Это подразумевает наличие у команд прочной технической базы и способности предоставлять клиентам высококачественные и надежные решения:

• Agile-команды (Agile Teams): Agile-команда — это совокупность возможностей, навыков и моделей поведения кросс-функциональных команд, которые отвечают за выполнение работы и создание ценности в рамках Agile-организации. Agile-команды лежат в основе SAFe® и играют ключевую роль в успешном внедрении Agile.
• Команды Agile-команд (Team of Agile Teams): Agile-команды работают в рамках SAFe® Agile Release Train (ART). Это долгоживущая самоорганизующаяся команда Agile-команд, которая работает над определением, созданием и внедрением ценности в виде решений. ART координирует усилия нескольких Agile-команд для достижения общей цели и является основным механизмом создания ценности в SAFe®.
• Встроенное качество (Built-in Quality): все Agile-команды используют необходимые технические методы для создания надежных, удобных в обслуживании и масштабируемых решений.

Agile-Поставка Продуктов (Agile Product Delivery, APD)

Agile-Поставка Продуктов фокусируется на практиках и методах, необходимых для непрерывной поставки ценных и качественных решений. Agile-Поставка продуктов позволяет командам быстро и надежно выпускать продукты и сервисы поэтапно, получая обратную связь для итеративного улучшения:

• Клиентоориентированность (Customer Centricity) и Дизайн-Мышление (Design Thinking): Подчеркивается важность понимания потребностей клиентов, создания ценности и использования принципов дизайн-мышления для разработки клиентоориентированных решений.
• Разработка по Каденции (Ритмичная разработка), Релиз по Требованию (Develop on Cadence, Release on Demand): акцент на достижении баланса между предсказуемыми циклами разработки с установленными сроками (каденс) и гибкостью, позволяющей выпускать программные решения по мере необходимости (по запросу). Эта компетенция помогает организациям наладить ритм разработки, обеспечивая при этом частый и своевременный выпуск ценности для клиентов.
• DevOps и Конвейер Непрерывной Поставки (DevOps and the Continuous Delivery Pipeline): упор на интеграцию практик Разработки (Dev) и Эксплуатации (Ops) для обеспечения более быстрых и частых релизов. Включает в себя непрерывное исследование, непрерывную интеграцию и непрерывную доставку. DevOps и Конвейер Непрерывной Поставки позволяют быстро и надежно развертывать решения в рабочей среде, сокращая время вывода продукта на рынок и улучшая обратную связь.

Поставка Корпоративных Решений (Enterprise Solution Delivery, ESD)

Корпоративная Доставка Решений направлена на обеспечение скоординированной и эффективной реализации крупных и сложных решений. Эта компетенция позволяет организациям координировать свои усилия, команды и ресурсы для создания ценности на корпоративном уровне:

• Бережливый инжиниринг (Lean Systems Engineering): применение принципов бережливого производства в системной инженерии для оптимизации процесса разработки и создания высококачественных систем.
• Координация Поездов и Поставщиков (Coordinating Trains and Suppliers): Направлена на налаживание эффективного сотрудничества и координации между ART и внешними поставщиками. Эта компетенция помогает организациям оптимизировать поток создания ценности по всему потоку создания ценности за счет интеграции и согласования деятельности нескольких ART, в том числе внешних поставщиков.
• Постоянное Совершенствование Действующих Систем (Continually Evolve Live Systems): подчеркивает важность постоянного улучшения и адаптации действующих систем для удовлетворения растущих потребностей клиентов и достижения бизнес-целей. Эта компетенция направлена на непрерывное создание ценности за счет постоянного совершенствования и поддержки систем на протяжении всего их жизненного цикла.

Lean-управление Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM)

Lean-управление Портфелем направлено на согласование стратегии, реализации и инвестиционных решений для оптимизации распределения ценности по портфелю инициатив и обеспечения Бизнес-Гибкости:

• Стратегия и Инвестиционное Финансирование (Strategy and Investment Funding): фокусируется на согласовании стратегических целей с инвестиционными решениями для максимизации создания ценности. Эта компетенция обеспечивает принятие организацией инвестиционных решений на основе четкого понимания бизнес-целей и задач.
• Бережливое Управление (Lean Governance): создание простой и эффективной системы управления, обеспечивающей гибкость и подотчетность, а также соблюдение нормативных требований и управление рисками. Подчеркивается необходимость внедрения методов управления, соответствующих принципам и ценностям бережливого и гибкого подхода.
• Agile-управление Портфелем Проектов (Agile Portfolio Operations): направлено на оптимизацию потока создания ценности в рамках портфеля инициатив и обеспечение эффективного выполнения и реализации. Включает в себя согласование и координацию деятельности agile-команд (ARTs) и оказание операционной поддержки для обеспечения Непрерывного Совершенствования (Continuous Improvement).

Организационная Гибкость (Organizational Agility, OA)

Организационная Гибкость направлена на развитие способности быстро адаптироваться, учиться и реагировать на меняющиеся рыночные условия, потребности клиентов и открывающиеся возможности. Она включает в себя способность принимать изменения, поощрять инновации и постоянно совершенствовать методы и процессы работы организации:

• Бережливое Мышление и Agile-команды (Lean-Thinking People and Agile Teams): развитие бережливого мышления и Agile-навыков у отдельных сотрудников и команд. Эта компетенция направлена на то, чтобы помочь людям мыслить бережливо, придерживаться ценностей Agile и работать сообща для эффективного создания ценности.
• Бережливые Бизнес-Операции (Lean Business Operations): акцент на применении принципов бережливого производства в различных аспектах бизнес-операций для повышения эффективности, качества и ценности продуктов и услуг компании.
• Гибкость Стратегии (Strategy Agility): способность организации чувствовать изменения на рынке, потребности клиентов и открывающиеся возможности и реагировать на них. Включает в себя согласование стратегии с ее реализацией, стимулирование инноваций и постоянную адаптацию стратегического направления развития организации.

Культура Непрерывного Обучения (Continuous Learning Culture, CLC)

Культура Непрерывного Обучения направлена на формирование культуры обучения, сотрудничества и совершенствования на всех уровнях организации. Она исходит из того, что обучающаяся организация лучше приспособлена к адаптации к изменениям, инновациям и эффективному созданию ценности:

• Обучающаяся Организация (Learning Organization): ориентирована на создание среды, в которой непрерывное обучение, совершенствование и внедрение инноваций ценятся и поощряются на всех уровнях организации. Цель — сформировать культуру обучения и адаптивности, которая позволит организации эффективно реагировать на изменения и обеспечивать устойчивый рост.
• Инновационная Культура (Innovation Culture): направлена на создание среды, которая поощряет и поддерживает инновации во всей организации. Она признает важность инноваций для обеспечения роста, получения конкурентных преимуществ и способности реагировать на изменения рыночной конъюнктуры.
• Неустанное Совершенствование (Relentless Improvement): акцент на постоянном стремлении к улучшению во всех аспектах деятельности организации. Это способствует формированию культуры постоянного анализа, обучения и развития для повышения эффективности, качества и ценности предоставляемых услуг.

Лидерство Lean-Agile (Lean-Agile Leadership, LAL)

Lean-Agile Лидерство направлено на развитие лидеров, способных эффективно направлять и поддерживать Agile-трансформацию организации. Оно предполагает внедрение стиля руководства, который продвигает принципы Бережливого и Гибкого развития и способствует успеху Agile-команд и инициатив:

• Образ Мышления и Принципы (Mindset and Principles): Основное внимание уделяется формированию Agile-мышления и следованию руководящим принципам, лежащим в основе методологии. Эта компетенция подчеркивает важность образа мышления и ценностей для успешной Agile-трансформации и достижения Бизнес-Гибкости.
• Личный Пример (Leading by Example): акцент на роли лидеров в моделировании и воплощении желаемых моделей поведения, ценностей и практик Agile-организации. Согласно этому подходу, лидерство играет важнейшую роль в формировании культуры, мышления и поведения команд и отдельных сотрудников.
• Управление Изменениями (Leading Change): направлен на то, чтобы вооружить руководителей знаниями и навыками, необходимыми для эффективного управления организационными изменениями в процессе Agile-трансформации. Мы понимаем, что внедрение новых методов работы неизбежно влечет за собой изменения и что эффективное руководство имеет решающее значение для успешного управления изменениями.

Совет профессионала

Если вы преподаете курс «Leading SAFe®», ограничьтесь кратким обзором семи Основных Компетенций, поскольку они более подробно рассматриваются в последующих уроках.

Мы подробнее рассмотрим эти компетенции в следующих главах, в частности, в Часть 1 (Командная и Техническая Гибкость) , Часть 2 (Agile-Поставка Продуктов) , Часть 3 (Lean-управление Портфелем) и Глава 16 (Лидерство Lean-Agile).

Внимание

Если вы преподаете курс «Leading SAFe®», то будете охватывать только три из семи основных компетенций: Лидерство Lean-Agile (Lean-Agile Leadership, LAL), Командная и Техническая Гибкость (Team and Technical Agility, TTA) и Agile-Поставка Продуктов (Agile Product Delivery, APD), а также часть компетенции Lean-управление Портфелем (Lean Portfolio Management, LPM). Поэтому вам нужно напомнить слушателям, что экзамен будет проводиться только по этим компетенциям.

Однако вы должны поощрять своих учеников к освоению других компетенций из этой системы.

Ценности и принципы

SAFe® — это база знаний, включающая проверенные интегрированные принципы, практики и компетенции для достижения Бизнес-Гибкости за счет внедрения Бережливого производства (Lean), Agile, DevOps, Системного (System Thinking) и Дизайн-Мышления (Design Thinking) в больших масштабах.

В основе SAFe® лежат принципы Бережливой Разработки Продуктов (Lean Product Development) и Agile-разработки (Agile Development), поэтому стоит вкратце напомнить об этих принципах.

Lean

В SAFe® 6.0 Концепция Бережливого Производства SAFe® (SAFe® House of Lean) была упразднена в пользу Бережливого Мышления (Lean Thinking) [5], описанного в одноименной книге и представляющего собой совокупность убеждений, предположений, подходов и действий, которые сводятся к пяти принципам. Чтобы вам было проще объяснить их, если вы проводите курс по SAFe®, мы подготовили краткое описание каждого из них:

• Точная оценка ценности продукта: Сосредоточьтесь на обеспечении ценности для клиента, понимая его потребности и предпочтения и создавая продукты и услуги, которые соответствуют его ожиданиям или превосходят их.
• Определите Поток Создания Ценности для каждого Продукта: Определите Поток Создания Ценности, то есть весь процесс создания продукта или услуги, и устраните все этапы, которые не повышают ценность или приводят к потерям.
• Обеспечьте непрерывный поток создания ценности: Добейтесь того, чтобы Поток Создания Ценности протекал плавно, без перебоев, задержек и узких мест, за счет снижения вариативности, улучшения коммуникации и синхронизации действий.
• Пусть клиент извлекает выгоду из сотрудничества с производителем: Создайте систему, при которой товары и услуги производятся в соответствии с потребительским спросом, а не навязываются рынку и не хранятся на складе.
• Стремитесь к совершенству: Добивайтесь Постоянного Улучшения, неустанно стремясь к совершенству во всех аспектах Потока Создания Ценности, используя обратную связь, анализ данных и эксперименты для выявления и устранения потерь и неэффективности.

Совет профессионала

Стремление к совершенству кажется несколько неуместным в контексте Agile, когда мы говорим о принципе «достаточно хорошо», особенно если нам нужна быстрая обратная связь. Я стараюсь напомнить студентам, что этот принцип можно сформулировать как Неустанное Совершенствование (Relentless Improvement).

Agile

Другим важным историческим документом является Манифест Agile [6], который был создан в феврале 2001 года 17 лидерами мнений из индустрии программного обеспечения в отеле The Lodge на горнолыжном курорте Сноуберд в горах Уосатч, штат Юта.

Они хотели найти точки соприкосновения, и в результате появился Манифест Гибкой Разработки Программного Обеспечения (Agile Software Development Manifesto), в создании которого приняли участие представители таких методологий, как Экстремальное Программирование (Extreme Programming, XP), Динамический Метод Разработки Систем (Scrum Dynamic System Development Method, DSDM), Aдаптивная Разработка Программного Обеспечения (Adaptive Software Development), Crystal, Разработка на Основе Функциональности (Feature-Driven Development, FDD), Прагматичное Программирование (Pragmatic Programming) и других, разделяющих идею о необходимости альтернативы тяжеловесным процессам разработки программного обеспечения, основанным на документации. Ценности Agile представлены на рисунке 1.4.

Рис. 1.4. Манифест Гибкой Разработки Программного Обеспечения

Совет профессионала

Даже опытные разработчики неправильно поймут манифест, если заменят «over» на «instead». Например, «рабочее программное обеспечение ВМЕСТО подробной документации».

Вы часто слышите: «Мы не занимаемся документацией и планированием, потому что мы “гибкие”». Но это явно не так. Люди никогда не читают последнее предложение в конце списка ценностей:
"То есть, не отрицая важности того, что справа, мы всё-таки больше ценим то, что слева".

Если вы когда-либо работали в медицинской отрасли, то знаете, что Управление по санитарному надзору за качеством Пищевых Продуктов и Медикаментов (Food and Drug Administration, FDA) не одобрит ваше устройство, если у вас не будет подтверждающих документов. И им будет все равно, что вы использовали Agile-подход!

Я бы также сказал, что в Agile мы занимаемся планированием больше, чем в любом другом процессе разработки программного обеспечения. В Scrum мы планируем каждую итерацию, а на ежедневных совещаниях команды (Team Sync) можно планировать каждый день.

Основные Ценности SAFe® (SAFe® Core Values)

У SAFe® есть четыре Основные Ценности [7]. Эти принципы настолько фундаментальны для практики SAFe®, что без них фреймворк не сможет обеспечить ожидаемые бизнес-результаты, ради которых и было принято решение перейти на SAFe ("go SAFe"). Ниже приводится краткое описание этих основных ценностей:

• Согласованность (Alignment): Этот принцип подразумевает объединение усилий всех команд и Заинтересованных Сторон (Stakeholders) для достижения общей цели и формирования единого видения. Он предполагает выработку общего понимания целей, приоритетов и взаимосвязей во всей организации.
• Прозрачность (Transparency): Эта ценность подчеркивает важность прозрачности и открытости на всех уровнях организации. Она предполагает создание среды, в которой каждый имеет доступ к одной и той же информации и может совместно работать над достижением общих целей.
• Уважение к людям (Respect for people): Эта ценность подчеркивает важность уважительного, доверительного и сострадательного отношения к людям. Согласно этому принципу, люди являются самым ценным активом любой организации, а их креативность, опыт и вовлеченность необходимы для достижения организационных целей.
• Неустанное совершенствование (Relentless improvement): Эта ценность подчеркивает важность постоянного стремления к улучшению всех аспектов деятельности организации — от процессов и систем до продуктов и услуг. Ценность неустанного совершенствования заключается в его способности стимулировать инновации, повышать эффективность и удовлетворенность клиентов, сокращая при этом потери, ошибки и неэффективные действия.

Это основополагающие принципы, которые являются ключом к эффективности SAFe®. Эти принципы определяют поведение и действия всех участников Портфеля SAFe® (SAFe® Portfolio). Руководители могут помочь остальным сотрудникам организации проникнуться этими идеалами, демонстрируя их на словах и на деле.

Совет профессионала

Описывая эти ценности, попробуйте привести в пример историю о лидере, который, как вам известно, демонстрировал эти качества.

Принципы Бережливой и Гибкой методологии SAFe® (SAFe® Lean-Agile Principles)

Как и Манифест Agile, принципы SAFe® практически не претерпели изменений за прошедшие годы. Однако в последнее время в них произошла пара эволюций: изначально было 9 принципов, затем в версии 5 был добавлен 10-й, а в версии 6.0 принцип 6 был изменен на «Обеспечьте непрерывный поток создания ценности». Все 10 принципов представлены на рисунке 1.5:

Рисунок 1.5. Принципы Бережливого и Гибкого Управления SAFe® (© Scaled Agile Inc.)

Мы не будем подробно рассматривать все 10 принципов, изложенных в этой книге, а вместо этого отсылаем вас к статье о SAFe® Framework [8]. Однако вам как коучу крайне важно досконально разобраться в этих принципах, потому что, как красноречиво выразился Деминг:

«Распространенная проблема, с которой сталкиваются управленцы и государственные служащие во всем мире, — это ощущение, что «у нас проблемы другие». Конечно, они другие, но принципы, которые помогают повысить качество продукции и услуг, универсальны».

У. Эдвардс Деминг, «Выход из кризиса» (Out of the Crisis) [9]

Одна из наших очень опытных коучей, когда новый инженер по организации релизов (Release Train Engineer, RTE) задавал ей вопрос о какой-то конкретной проблеме, всегда отвечала: «А что нам советуют делать принципы?» И это всегда должно быть нашим первым шагом при решении любой проблемы или задачи.

Совет профессионала

Занятие по бережливому Agile-лидерству (Lean Agile Leadership, LAL), в котором рассматриваются все ценности и, в частности, 10 принципов SAFe®, довольно длинный и может быть очень теоретизированным. Поэтому важно, чтобы вы, как тренер, дополнили эти принципы конкретикой.

У меня есть гипотеза, что в личной жизни мы постоянно применяем эти принципы, не задумываясь, но как только мы оказываемся в стенах компании, они вдруг становятся совершенно чуждыми. Это в немалой степени связано с устоявшимися правилами и представлениями о том, «как у нас тут всё устроено» и как мы работали последние 20–30 лет. Нам, безусловно, нужно адаптировать эти устаревшие правила к цифровому миру.

Поэтому, когда я рассказываю о принципах SAFe®, я дополняю занятие примерами из своего личного опыта, чтобы слушатели могли понять, как применить аналогичный подход в своей организации.

Резюме

В этой вводной главе мы многое обсудили: от пяти Технологических Революций до некоторых последствий нынешней Эпохи Программного Обеспечения и Цифровых Технологий. Мы также рассмотрели Двойную Операционную Модель для Бизнеса и Ключевые Компетенции, обеспечивающие Бизнес-Гибкость. Наконец, мы рассмотрели некоторые истоки SAFe®, в том числе Бережливое Производство, Манифест Agile, а также Основные Ценности и Принципы SAFe®.

Теперь, когда мы заложили фундамент, мы можем более подробно рассмотреть команды в Часть 1, ART в Часть 2 и, наконец, Портфель в Часть 3.

Дополнительная литература

1. Technological Revolutions and Financial Capital, Carlota Perez
2. Sogeti “Utopia for Beginners” Summit Paris 2019: https://www.youtube.com/watch?v=GrFoaqDrgEU
3. Accelerate, John Kotter
4. Business Agility: https://scaledagileframework.com/business-agility
5. Lean Thinking, James P. Womack and Daniel T. Jones
6. Agile Manifesto: http://agilemanifesto.org/
7. SAFe® Core Values: https://scaledagileframework.com/safe-core-values/
8. SAFe® Lean-Agile Principles: https://scaledagileframework.com/safe-lean-agile-principles/
9. Out of the Crisis, W. Edwards Deming

Перейти к Оглавлению