Что такое цифровая управляемость

Почему наличие данных и автоматизации ещё не означает, что предприятием действительно легче управлять

Представим условную ситуацию.

Начинается рабочий день.

По плану одна из машин должна выйти на важный участок.

В цифровой системе всё выглядит нормально.

Техника числится доступной.

Обслуживание не просрочено.

Механизатор назначен.

Топливо есть.

Задача сформирована.

Но вечером предыдущей смены механик заметил изменение в работе одного из узлов.

Ничего критичного.

Машину не остановили.

Информацию передали устно.

В систему отдельную запись не внесли.

Одновременно один из датчиков несколько часов работает нестабильно, а последнее полученное значение продолжает отображаться как актуальное.

Для механика, который вчера находился рядом с машиной, ситуация выглядит одним образом.

Для цифровой системы — другим.

Утром руководитель открывает экран.

Перед ним вполне логичная цифровая картина:

машина готова к работе.

На основании этой информации принимается решение.

Через несколько часов технику приходится остановить.

Можно сказать:

цифровая система ошиблась.

Если смотреть только на экран — возможно.

Но механик вечером видел часть фактической ситуации, которая в цифровую систему вообще не попала.

Система работала с той реальностью, которую предприятие сумело превратить в данные.

И здесь, как мне кажется, начинается разговор о цифровой управляемости.

Цифровизация ещё не означает управляемость

Сегодня предприятие может быть очень хорошо оснащено цифровыми инструментами.

Телематика.

ERP.

Мониторинг техники.

Датчики.

Карты.

Аналитика.

Автоматические отчёты.

Уведомления.

Прогнозные модели.

Всё это действительно способно давать большой эффект.

Но количество цифровых инструментов ещё не отвечает на другой вопрос:

насколько хорошо предприятие умеет с их помощью менять происходящее?

Можно очень быстро увидеть отклонение.

И долго решать, что с ним делать.

Можно получить точный показатель.

Но неправильно понять его значение.

Можно сформировать хорошую рекомендацию.

Но не иметь полномочий или ресурса для её выполнения.

Можно принять решение.

Но фактически выполнить совсем другое.

Можно выполнить действие.

Но не получить нормальной обратной связи о его последствиях.

То есть предприятие может быть цифровизированным.

А управленческий контур при этом всё равно останется разорванным.

Что тогда можно назвать цифровой управляемостью

Ранее мы уже разделяли фактическую и управленческую реальность.

Фактическая реальность — то, что происходит на предприятии независимо от того, знаем мы об этом или нет.

Управленческая реальность — та картина происходящего, которую предприятие смогло построить из наблюдений, данных, профессиональных оценок и интерпретаций.

Полностью совместить их невозможно.

На большом предприятии всегда останется часть происходящего, которую система или человек не увидели, увидели поздно или поняли не полностью.

Поэтому задача не в создании идеальной цифровой копии предприятия.

Намного важнее способность достаточно быстро замечать, когда наше представление о происходящем начинает расходиться с фактической ситуацией, и успевать на это отреагировать.

Отсюда я бы предложил такое рабочее определение.

Цифровая управляемость — это способность предприятия на основе достаточно достоверных данных и устойчивой обратной связи постоянно уточнять своё понимание фактической реальности, вовремя замечать значимые изменения, принимать и исполнять решения, видеть их реальные последствия, сохранять полученное знание и использовать его в следующих управленческих циклах.

Если сказать проще, цифровая управляемость показывает, насколько хорошо предприятие умеет удерживать связь между:

тем, что происходит на самом деле;

тем, как организация понимает происходящее;

и тем, как она меняет собственные действия на основании этого понимания.

В таком случае цифровой управленческий контур можно представить примерно так:

фактическая реальность

↓

наблюдение

↓

достаточно достоверные данные

↓

управленческое понимание ситуации

↓

варианты действий

↓

решение

↓

полномочия и ресурсы

↓

фактическое исполнение

↓

реакция предприятия

↓

обратная связь

↓

уточнение управленческой реальности

После этого начинается следующий цикл.

Мне кажется, главное здесь даже не количество элементов.

Главное — замкнутость контура.

Разрыв практически в любой его точке снижает управляемость всей системы.

И здесь появляется важная особенность.

Для работы такого контура недостаточно сильного алгоритма.

Нужны вещи значительно более привычные.

Цифровому управлению нужны почти те же условия, что и обычному

Для нормального управления всегда требовались:

достоверная информация;

понятная ответственность;

полномочия;

дисциплина;

исполнение;

обратная связь.

Цифровизация ничего из этого не отменяет.

Можно установить очень современную систему.

Но если критическая информация продолжает передаваться устно, статусы обновляются когда получится, причины отклонений выбираются формально, полномочия непонятны, а фактическое исполнение приходится восстанавливать по телефонным разговорам, цифровая модель всё равно будет знать предприятие лишь частично.

Поэтому цифровая управляемость начинается не только с технологий.

Она начинается с качества самой управленческой среды.

Данные должны быть не просто доступными

Обычно, говоря о качестве данных, мы прежде всего представляем технические проблемы.

Неправильно настроенный датчик.

Потерю связи.

Ошибку интеграции.

Запаздывающее обновление.

Дублирование информации.

Но для управления важно ещё понимать качество самого основания.

Представим, что система показывает:

техника доступна.

Когда этот статус был обновлён?

Пять минут назад?

Вчера вечером?

Кто его подтвердил?

Сама машина?

Механик?

Диспетчер?

И что именно означает «доступна»?

Может выйти на поле?

Может работать всю смену?

Прошла диагностику?

Или просто в данный момент не находится в ремонте?

Одна короткая цифровая запись способна скрывать очень разное качество знания.

Поэтому иногда важно знать не только само значение.

Но и:

откуда оно появилось;

насколько оно свежее;

чем подтверждено;

и достаточно ли этого для конкретного решения.

Но техническая достоверность — только одна часть проблемы.

Значительную часть реальности системе всё ещё сообщает человек

Даже если датчики работают идеально, не всё происходящее на предприятии сегодня можно получить автоматически.

Специалист видит ухудшение состояния техники.

Агроном замечает изменение поля.

Механизатор чувствует необычную работу машины.

Руководитель участка понимает, что люди уже несколько дней находятся на пределе нагрузки.

Снабжение знает, что поставка формально подтверждена, но риск задержки всё равно существует.

По крайней мере сегодня значительная часть подобной информации продолжает попадать в цифровую систему через человека.

А значит, появляется ещё один вопрос:

заинтересован ли человек показывать системе фактическую картину?

Если сообщение о проблеме автоматически превращается в поиск виноватого, человеку проще сначала попробовать исправить её самостоятельно.

Если отклонение ухудшает KPI подразделения — появляется стимул немного подождать.

Если новая запись автоматически создаёт несколько дополнительных отчётов — возникает желание обойтись без неё.

При этом никто не обязан сознательно лгать.

Организационная среда постепенно сама показывает людям, какую информацию безопаснее фиксировать, когда это делать и в какой форме.

И цифровая система начинает наследовать качество этой обратной связи.

Поэтому достоверность данных — это не только свойство программы или датчика.

Частично это свойство самого предприятия.

Цифровая память может хранить дольше человеческой. Но не исправляет исходную информацию

Человек забывает.

Меняются специалисты.

Уходят руководители.

Стираются детали.

Через несколько лет сложно точно восстановить:

что тогда было известно;

какие варианты действительно существовали;

что решили;

что фактически сделали;

и почему результат оказался именно таким.

Цифровая система потенциально способна сохранять эту историю значительно дольше отдельного человека.

И не один сезон.

Но она может сохранить только то, что предприятие сумело в неё передать.

Если исходная информация была неправильной — сохранится неправильная информация.

Если статус не обновили — останется старый статус.

Если существенное действие осталось только в голове специалиста — система его не увидит.

Если рабочую гипотезу записали как установленную причину — через несколько лет она вполне может выглядеть уже как исторический факт.

Поэтому цифровая память действительно уменьшает зависимость предприятия от человеческого забывания.

Но она сама по себе не защищает от плохих данных.

Иногда даже наоборот.

Неправильная информация, сохранённая на годы, может оказаться устойчивее человеческой ошибки.

Отсюда возникает дисциплина данных

Под дисциплиной данных я не имею в виду постоянное заполнение новых форм.

Если заставить человека вручную описывать каждое действие и каждое небольшое изменение, довольно быстро система начнёт получать формальные записи.

Поэтому всё, что можно получать автоматически без потери смысла, разумно получать автоматически.

Но там, где без человека пока не обойтись, предприятие должно понимать:

какие изменения действительно важно фиксировать;

кто отвечает за актуальность информации;

как обозначается отсутствие данных;

как фиксируется сбой источника;

где заканчивается подтверждённый факт и начинается предположение;

что необходимо вернуть в систему после изменения решения или способа исполнения.

То есть дисциплина здесь нужна не ради отчётности.

Она нужна для того, чтобы цифровая модель продолжала оставаться связанной с фактической реальностью.

Но даже идеальные данные ещё не создают управляемость

Представим, что этот этап решён.

Система увидела изменение.

Информация достаточно достоверна.

Понятны возможные последствия.

Предложены несколько вариантов.

Руководитель выбрал один.

Что дальше?

Если решение невозможно исполнить, фактическая реальность от этого не изменится.

Нужны:

ресурсы;

люди;

полномочия;

приоритет;

возможность изменить уже выданные задачи;

связь с соседними процессами.

Кто имеет право остановить технику?

Кто может изменить очередность работ?

Кто способен перераспределить транспорт?

Кто решает использовать резерв?

Кто имеет право принять риск изменения первоначального плана?

Если практически каждый такой вопрос всё равно необходимо поднимать наверх, цифровая система может быть очень современной.

А управление — по-прежнему медленным и централизованным.

Цифровая управляемость — не цифровая централизация

Есть понятное искушение.

Чем больше цифровая система знает о предприятии, тем логичнее кажется собрать через неё и все решения в одном центре.

Но тогда мы рискуем просто заменить руководителя, который раньше держал предприятие в голове, большим цифровым диспетчерским экраном.

Ограничение останется.

Если система способна показать человеку:

что происходит;

насколько достоверна информация;

какие ограничения существуют;

какие варианты доступны;

какие последствия ожидаются;

и какой уровень риска существует,

то часть решений, наоборот, можно безопаснее принимать ближе к месту возникновения ситуации.

В таком случае цифра не забирает полномочия.

Она помогает распределять их более осознанно.

И мне кажется, это один из важных признаков цифровой управляемости.

Решение должно изменить фактическую реальность

Есть ещё один участок контура, который легко потерять.

Система предложила действие.

Руководитель принял решение.

В цифровом журнале появилась запись:

согласовано.

Но само предприятие от этого ещё не изменилось.

Изменение начинается тогда, когда произошло фактическое действие.

Перебросили технику.

Поменяли график.

Остановили машину.

Изменили норму.

Перераспределили ресурс.

Причём фактическое исполнение может отличаться от первоначально принятого решения.

Поэтому системе важно по возможности различать:

что было предложено;

что было решено;

что произошло на самом деле.

Иначе управленческая история заканчивается там, где реальное управление только начинается.

И действие тоже не завершает цикл

После вмешательства предприятие уже находится в другом состоянии.

Иногда решение даёт именно тот эффект, которого ожидали.

Иногда — только часть.

Иногда одновременно решает одну проблему и создаёт ограничение в другом месте.

Поэтому нужна обратная связь:

что изменилось фактически?

Нужна ли дополнительная корректировка?

Сохраняется ли первоначальный смысл решения?

Не появилось ли новое ограничение?

Эти вопросы нужны не только руководителю.

Если информация о фактической реакции возвращается в цифровую модель, следующий управленческий цикл уже опирается на более полное понимание произошедшего.

Именно поэтому цифровая управляемость не заканчивается кнопкой:

«решение выполнено».

Цифровая управляемость — свойство предприятия, а не программы

Это, пожалуй, одно из главных различий.

Цифровую управляемость нельзя купить как отдельное программное обеспечение.

Можно купить инструменты, которые помогают её создать.

Но сама она появляется только внутри связки:

люди;

данные;

цифровая модель;

полномочия;

ответственность;

процессы;

исполнение;

обратная связь.

Если один участок слабый, предприятие начинает компенсировать его другими.

Недостоверные данные — постоянной ручной перепроверкой.

Неясные полномочия — дополнительными согласованиями.

Слабое исполнение — усиленным контролем.

Недостаток обратной связи — новыми отчётами.

И в какой-то момент цифровизация может уже не уменьшать сложность управления.

Она начинает обслуживать существующие слабости более современными инструментами.

Как понять, насколько предприятие действительно цифрово управляемо

Наверное, для этого мало посчитать количество внедрённых систем.

Гораздо интереснее посмотреть на обычное значимое изменение внутри предприятия и спросить:

Насколько быстро мы его замечаем?

Понимаем ли, насколько можно доверять полученной информации?

Отделяем ли факт от предположения?

Понимаем ли влияние изменения на связанные процессы?

Видим ли реально доступные варианты действий?

Понятно ли, кто имеет право принять решение?

Есть ли ресурс для исполнения?

Видит ли система, что было сделано фактически?

Возвращается ли информация о последствиях?

Меняет ли полученный опыт следующие решения?

Если для ответа на значительную часть этих вопросов каждый раз требуются несколько телефонных звонков, личное вмешательство сильного руководителя и ручное восстановление контекста, предприятие вполне может быть цифровизированным.

Но его цифровая управляемость пока ограничена.

Автоматизация здесь не является конечной целью

Цифровая управляемость не означает, что все решения однажды должен принимать алгоритм.

Часть решений действительно можно автоматизировать.

Особенно если они:

повторяются;

работают в понятных условиях;

имеют невысокую неопределённость;

и достаточно предсказуемые последствия.

Но всегда будут ситуации, где необходимо определить:

какой риск предприятие готово принять;

какую цель считать приоритетной;

чем можно сознательно пожертвовать;

какое решение допустимо с точки зрения ответственности.

Это уже управленческий выбор.

Поэтому задача цифровой системы не обязательно состоит в том, чтобы убрать человека из управления.

Намного интереснее другое.

Убрать необходимость каждый раз заново собирать всё предприятие в голове отдельного человека.

Почему это связано с конкурентным преимуществом

Два предприятия могут иметь сопоставимую технику.

Похожие технологии.

Одни и те же цифровые продукты.

Специалистов примерно одинакового уровня.

Но одно быстрее получает достоверную информацию.

Не боится фиксировать плохую.

Быстрее понимает её значение.

Принимает решение на том уровне, где оно может быть принято.

Доводит его до фактического действия.

И получает обратную связь.

Другое предприятие на каждом из этих этапов теряет немного времени, информации или качества решения.

На одном отдельном эпизоде разница может быть почти незаметной.

Но таких решений внутри большого предприятия происходят тысячи.

И тогда одинаковые ресурсы постепенно начинают давать разный результат.

В управленческой статье этой недели мы пришли к выводу, что качество организации совместной работы способно само становиться конкурентным преимуществом.

Цифровая управляемость, возможно, становится одним из способов сохранить и усиливать это качество там, где объём процессов, информации и взаимосвязей уже превышает возможности отдельных людей удерживать всё вручную.

Вместо заключения

За последние недели мы постепенно предъявляли цифровой системе всё новые требования.

Она должна видеть состояние предприятия.

Учитывать ограничения.

Помогать сравнивать варианты.

Сохранять контекст решений.

Наблюдать последствия.

Использовать полученный опыт.

Но каждая из этих возможностей сама по себе ещё не делает предприятие управляемым.

Управляемость появляется тогда, когда отдельные возможности соединяются в работающий контур.

Когда предприятие способно достаточно честно увидеть происходящее.

Понять, что это означает.

Принять решение.

Иметь полномочия и ресурсы его выполнить.

Довести решение до фактического действия.

Увидеть ответ реальной системы.

Скорректироваться.

И не потерять полученное знание.

Наверное, именно это я бы и назвал цифровой управляемостью.

Не способность знать всё.

Не способность автоматизировать всё.

А способность предприятия постоянно удерживать достаточно близкую связь между фактической реальностью, собственным пониманием этой реальности и действиями, которыми оно пытается её изменить.

Цифра не отменяет управление.

Она требует от него всё тех же вещей:

достоверности;

дисциплины;

ответственности;

полномочий;

обратной связи.

Но добавляет то, что человеку удерживать значительно сложнее.

Память, связность и возможность не начинать каждый следующий управленческий цикл с нуля.