Банкеты и ресторан: как единая система снизила затраты на 12%

В отеле ресторан и банкетная служба часто работают рядом, но планируют закупки так, будто это два разных бизнеса. У каждого свои заявки, свои остатки, свои срочные закупки и свой взгляд на то, что понадобится в ближайшие дни.

На уровне отдельных подразделений такая система может выглядеть логично. Но если смотреть на отель целиком, появляются лишние расходы: одинаковые продукты закупаются по разным ценам, запасы дублируются, срочные заказы обходятся дороже, а остатки после банкетов не всегда успевают использовать там, где они действительно нужны.

В одном из отелей эти процессы объединили. Банкетный отдел и ресторан стали работать с общей системой закупок и хранения. Это позволило снизить совокупные затраты на 12%.

Где терялись деньги

Главная проблема была не в стоимости отдельных продуктов, а в том, что два подразделения принимали решения независимо друг от друга.

Например, ресторан заранее заказывал мясо по плановой цене. Через несколько дней банкетной службе требовался похожий продукт для мероприятия, но уже срочно. Объём был меньше, срок поставки короче, а цена — выше.

Фактически один отель покупал почти одно и то же на разных условиях.

Похожая ситуация возникала с запасами. Часть продуктов хранилась для ресторана, часть — для банкетов. Формально каждый запас был оправдан. Но если смотреть на общий объём, становилось видно, что отель держит больше продуктов, чем ему действительно нужно.

Отдельной статьёй расходов были срочные закупки. Продажи могли уже подтвердить банкет и согласовать меню с заказчиком, но кухня получала финальную информацию позже. В этот момент выбирать поставщика по цене и качеству было уже некогда. Основным критерием становилась скорость доставки.

Ещё одна проблема возникала после изменений в мероприятиях. Банкет могли отменить, количество гостей — сократить, меню — пересмотреть. Часть продуктов оставалась неиспользованной. При этом ресторан мог в тот же день заказывать аналогичные позиции, просто потому что не видел свободный остаток.

Каждая такая ситуация сама по себе не выглядит критичной. Но в течение месяца они складываются в заметную сумму.

Что изменили

Отель не стал объединять ресторан и банкетную службу в одно подразделение. Вместо этого объединили те процессы, которые действительно было выгодно вести совместно.

Прежде всего появился единый справочник продуктов и спецификаций. Если для ресторана и банкета использовался один и тот же продукт с одинаковыми требованиями к качеству, его перестали учитывать как две разные позиции.

Затем объединили прогноз потребности. В нём учитывались загрузка ресторана, завтраки, подтверждённые мероприятия и ожидаемое количество гостей.

Также появился общий календарь банкетов. Кухня и закупки стали заранее видеть мероприятия, которые уже подтверждены, а не узнавать о них тогда, когда до поставки остаётся один день.

Остатки на складе тоже стали общими и видимыми. Продукт больше не существовал отдельно как «ресторанный» или «банкетный». Если его можно было безопасно и корректно использовать в другом подразделении, система это показывала.

Что дало объединение закупок

Одним из первых эффектов стало укрупнение заказов.

Мясо для банкетного меню и ресторанных блюд начали закупать одной партией, если совпадали требования к продукту. То же самое сделали с овощами, молочной продукцией, бакалеей и другими базовыми позициями.

За счёт большего объёма отель получил лучшие закупочные условия.

Одновременно снизилось количество срочных заказов. Закупки стали видеть потребность раньше и могли выбирать поставщика не по принципу «кто сможет привезти завтра», а по цене, качеству и условиям.

Сократились и избыточные запасы. Раньше каждое подразделение создавало собственный резерв. После объединения стало понятно, какой запас нужен отелю в целом.

Кроме того, продукты после изменения или отмены банкета начали быстрее перераспределять. Если позицию можно было использовать в ресторане или на завтраках, её не оставляли ждать списания.

В результате совокупные затраты снизились на 12%.

Почему нельзя просто объединить всё

При этом ресторан и банкетная служба всё равно работают по разной логике.

Ресторан можно прогнозировать на основе истории продаж, загрузки отеля, дня недели и сезонности. Банкет зависит от конкретного мероприятия. Сегодня подтверждено 150 гостей, завтра заказчик может изменить количество до 120 или полностью пересмотреть меню.

Поэтому единая система не означает одинаковое планирование.

Часть продуктов можно объединять в общую закупку. Другие позиции нужно резервировать под конкретное мероприятие. Где-то допустимо перераспределение остатков, а где-то оно невозможно из-за рецептуры, требований к качеству или сроков хранения.

Задача системы — не стереть различия между подразделениями, а сделать их прозрачными.

Что имеет смысл объединять

На практике общими могут быть:

— справочник продуктов и требования к ним;
— прогноз общей потребности;
— календарь подтверждённых банкетов;
— правила закупки и приёмки;
— данные об остатках;
— базовые складские процессы;
— сценарии перераспределения продуктов при изменении мероприятия.

При этом меню, производственные процессы и резервирование отдельных позиций могут оставаться раздельными.

Где появляется реальная экономия

В подобных проектах экономию часто ищут в переговорах с поставщиками: пытаются получить дополнительную скидку, изменить условия оплаты или найти более дешёвый продукт.

Это работает, но не всегда даёт основной эффект.

Иногда гораздо больше денег теряется внутри самого отеля — просто потому, что разные подразделения не видят потребности и остатки друг друга.

Если ресторан и банкетная служба закупают одинаковые продукты, используют одних поставщиков и работают с общим складом, имеет смысл сначала посмотреть на процесс целиком.

Возможно, часть экономии уже лежит на полке. Просто в системе она пока числится за другим подразделением.

#банкеты #управлениезакупками #foodcost #отельныйресторан #fandb #викторияершова