Татьяна Григорьева в интервью PROперсона: «Я всегда была хорошим вторым. Пока не решила стать первой»

12 мая в студии PROперсона состоялась беседа с Татьяной Григорьевой — основателем и генеральным директором консалтингового агентства «Автокадр» и Клуба руководителей автобизнеса «АвтоБосс».

На протяжении более чем двадцати лет она выстраивала в российском автобизнесе стандарты клиентоцентричности, внедряла системы оценки и развития персонала, организовывала международные проекты для крупнейших дистрибьюторов. В 2022 году, после череды кризисов и переосмысления собственного профессионального пути, Татьяна продала бизнес и направила накопленный опыт в аспирантуру, историческую педагогику и природоохранную деятельность.

Валентина Вылегжанина поговорила с Татьяной Григорьевой о том, как детская мечта стать ученым вернулась после 50 лет, почему клиентоцентричность в автобизнесе так и не стала нормой и чему управленцы могут научиться у Ивана Грозного, Жукова и Екатерины II.

— «Человек растёт по мере того, как растут его цели», — писал Шиллер. Татьяна, в детстве вы мечтали стать учёным. Почему именно после пятидесяти лет вы решили вернуться к этой мечте?

— К этому возрасту я пришла к осознанию, что всё, чего я хотела, достигнуто. И для себя определила: пора остановиться и посмотреть по сторонам. Что ещё не реализовано? О чём мечталось по-настоящему? Переломным моментом стал шестидневный тренинг у Татьяны Мужицкой, тогда чрезвычайно интенсивный, практически без перерывов. Именно там я вспомнила детскую мечту о науке. Я ведь выросла в Советском Союзе, слушала радио, где было много передач для детей, в том числе научных. Я мечтала заниматься космосом, писала письма о том, что произойдёт, если отправить лягушачью икру в невесомость: вылупятся ли головастики, сколько у них будет жабр, как будет проходить их развитие. На письма никто не отвечал. Но сейчас, занимаясь популяризацией истории космонавтики и изучая наследие Сергея Павловича Королёва, я думаю о том, во что выросли мои детские мечты о лягушках. Круг замкнулся, только иначе.

— Является ли счастье целью? Попробовать всё? Или что-то другое?

— Если обратиться к мультфильму «Душа», то ответ, пожалуй, там. У человека, который рождается, очень много предназначений. Главное — просто жить полноценно. А второе — найти все грани своих талантов. Счастье, на мой взгляд, это навык, который требует осознанной тренировки. Для меня возвращение к детской мечте было способом вспомнить то, что ещё не сделано. При этом к этому ощущению подлинного счастья я шла непростым путём, потому что быть в бизнесе, особенно в автомобильном, — это история, требующая полной самоотдачи и постоянного преодоления. Там не до философских размышлений. Пространство для них открылось позже.

— С 2002 года вы создавали и развивали компанию. Что в итоге привело к решению продать бизнес?

— С самого основания (сначала «Автокадр», затем «АвтоБосс») нам довелось пройти через огромное количество кризисов — таких, которые буквально до основания разрушали то, что было выстроено. И каждый раз приходилось подниматься заново, восстанавливать всё с нуля. В 2022 году я пришла к пониманию, что больше не хочу в очередной раз проходить этот путь восстановления, но не потому, что нечем было заняться, а потому что 2022 год жёстко расставил все точки над «и». Я к тому моменту для себя уже всё доказала. Я точно знаю, что умею собирать команды, создавать международные проекты, которыми люди гордятся спустя годы, разрабатывать стандарты, которые продолжают работать уже без меня. Заново выстраивать всё с нуля в отрасли, в будущее которой я больше не верила, желания у меня уже не было.

— Но это было родное детище, 22 года жизни. Сложно было расставаться?

— Конечно, это было непросто. Я пришла в автобизнес совсем молодой, с амбициями и убеждённостью, что смогу поднять весь российский автомобильный рынок с колен и сделать его цивилизованным. Будучи психологом по образованию, воспитанным на принципах гуманистической психологии, я была искренне убеждена в модели, где клиент должен быть в центре, а бизнес необходимо выстраивать вокруг интересов и клиентов, и сотрудников. Постепенно реальность меня отрезвляла. В какой-то момент я поняла: всё, что могла здесь сделать, сделано, а впереди, за пределами автобизнеса, открывается огромная вселенная возможностей. Важно добавить, что я не ушла в пустоту: до продажи бизнеса я уже поступила в аспирантуру и эти два процесса шли параллельно.

— Чем вы занимаетесь сейчас?

— В аспирантуре я поставила перед собой задачу систематизировать весь накопленный опыт обучения управленцев, в первую очередь в части цифрового обучения с применением технологий искусственного интеллекта. Тема моей диссертационной работы — «Имитационное моделирование в повышении квалификации». Мы создаём агентов-наставников на основе реальных исторических фигур. Уже разработан Антон Семёнович Макаренко для обучения директоров школ, сейчас для Роскосмоса создаётся Сергей Павлович Королёв, а для Росатома — Курчатов. У меня работает собственная компания, которая занимается обучением через историю России, — это полноценный бизнес, а не только научная работа. Параллельно я преподаю в РАНХиГС, где когда-то сама получила управленческое образование. Теперь я веду курсы для магистров по управлению изменениями, а также курс по самоменеджменту для студентов первого курса. Кроме того, я работаю для Мастерской управления «Сенеж» президентской платформы «Россия — страна возможностей» (это залы по 170 человек, участники которых прошли строгий конкурсный отбор). Работаю для Общества «Знание», для государственных корпораций, для федеральных структур, а также для Мастерской «Машук» на юге России.

— Почему именно история стала основой вашей педагогики?

— Эта идея родилась из личного поиска. В 2022 году, когда я искала, куда двигаться дальше, я долго отвечала себе на вопрос: «Кто я и что умею?» Я HR-специалист; педагог и психолог по базовому образованию; предприниматель, который знает, как работают бизнес-процессы изнутри; человек, который всю жизнь любил историю и постоянно искал в ней ответы на управленческие вопросы. Переломным стал визит в Свияжск: это крепость, которую по приказу Ивана Грозного срубили за тысячу километров от места назначения, доставили на плотах и возвели за 28 дней. По размеру она больше московской и казанской крепостей. Строительством руководил 21-летний царь. Экскурсовод не произносил слово «Agile», потому что, вероятно, никогда его не слышал. Но это был чистый Agile: все брёвна заблаговременно подписаны и пронумерованы, город спроектирован под нужды 150-тысячной армии, продуманы логистика, питание, медицинское обеспечение, даже две гауптвахты на случай дисциплинарных нарушений. В XVI веке, без компьютеров, за 28 дней. Я, как человек, знакомый с управлением проектами, была поражена. И начала изучать: как пришли к этому решению? Выяснилось, что Грозный дважды ходил на Казань без успеха. На обратном пути после второго похода он провёл работу над ошибками, по сути, применил технику 5 «почему», хотя этого термина тогда не существовало. Итог: полтора года реформ, создание регулярной армии, артиллерии, инженерного корпуса. Третий поход увенчался взятием Казани. Это и стал первый мой управленческий кейс под названием «Как достичь результата в формате x2 на примере Ивана Грозного». Сейчас мы с командами приезжаем в Казань, проводим экскурсию по Свияжску, а потом разбираем, что сделал 21-летний человек без единого компьютера, и что можете сделать вы.

— Какие ещё исторические фигуры вы используете в работе с управленцами?

— Жуков — обязательная тема. Я нашла тексты его приказов, изданных в период битвы за Москву и обороны Ленинграда, и была глубоко поражена их структурой. Большинство современных управленцев, в том числе я сама в своё время, пишут приказ, начиная прямо со слова «приказываю», — и сразу к сути. У Жукова каждый документ открывается развёрнутой преамбулой: что происходит, почему, каковы будут последствия текущей ситуации, и только потом — кому, что и в какие сроки необходимо выполнить, с указанием контрольных точек, планов Б и мер ответственности. Это при том, что в первые дни битвы за Москву он практически не спал. Когда я провожу тренинги, предлагаю участникам сначала прочитать текст только с позиции «приказываю»: возникает образ жёсткого командира. Потом читаем сначала — и восприятие меняется кардинально. Затем участники смотрят на свои собственные приказы и распоряжения — и понимают, чего в них не хватает. Другая черта Жукова, которую я считаю принципиальной: он постоянно находился на передовой, лично общался с рядовыми бойцами, спрашивал об их нуждах и получал информацию из первых уст, а не только из штабных докладов. Есть воспоминания генерала Федюнинского о критическом моменте в обороне Ленинграда. Когда немцы начали финальное наступление, Федюнинский, по его собственным словам, не знал, что делать — казалось, это конец. Жуков приехал и просто встал рядом. Ничего не говорил. Но его присутствие на самом уязвимом участке — там, где решалась судьба города — сняло оцепенение. «Морок спал», — пишет Федюнинский. Вот что такое роль лидера: не громко объявлять, что знаешь, как действовать, а спокойно стоять рядом в нужный момент. Для чиновников у меня выстроен отдельный авторский курс по Екатерине II. Когда я спрашиваю аудиторию, что они знают о ней, слышу, как правило, одно: любовники, интриги, потёмкинские деревни. Но 34 года её правления принято считать золотым веком России. За это время была выстроена вся система здравоохранения: первые системные больницы в каждом губернском городе, создана национальная школьная сеть, библиотечная система, ветеринарная, пожарная и полицейская службы. Основано 219 новых городов, число губерний увеличено с 8 до 50. Она вставала в пять утра, переписывалась с Вольтером и Дидро, читала всю доступную научную литературу. При этом у неё была чёткая и последовательная цель: сделать Россию великой через процветание городов и благосостояние людей. Когда я рассказываю об этом в залах, где присутствуют по 170 чиновников, и они начинают задавать себе вопрос о собственном служении — вот ради этого я и работаю.

— Вам удалось что-то изменить в автобизнесе?

— Сегодня нет ни одной компании в автомобильном бизнесе, которая не была бы знакома с индексом NPS. Его внедрение на российском рынке — это в том числе наша работа. Мы занимались разработкой и внедрением стандартов Kia Motors, и однажды руководство дистрибьютора поставило передо мной задачу, суть которой заключалась в том, что клиенты после первого ТО ставят оценку «десять из десяти», однако на второе обслуживание не возвращаются. Нужно было понять почему. Я начала искать ответ и обнаружила книгу Фреда Райхельда «Искренняя лояльность». Выяснилось, что абсолютно аналогичную задачу крупнейшие американские торговые сети поставили перед ним ещё раньше: клиенты на выходе говорят «Я доволен», но не возвращаются. Райхельд разработал NPS (Net Promoter Score). Принципиальное отличие от традиционного опроса, где вместо вопроса «Вы удовлетворены?» задаётся вопрос «С какой вероятностью вы порекомендуете нас своим друзьям и знакомым?» Ответ на него показывает не удовлетворённость, а лояльность (а это совершенно разные категории!). Мы внедряли этот инструмент, активно продвигали его, объясняли разницу между двумя этими понятиями, организовывали мероприятия. А потом я стала наблюдать, как инструмент был деформирован и обесценен. Сам Райхельд в своей книге многократно и подчёркнуто пишет: «Не вводить NPS в систему заработной платы». Это индикатор, а не KPI. Как только этот показатель становится основанием для премирования, люди немедленно начинают им управлять в нужную сторону. Именно это и произошло: у дистрибьютора был финансовый бонус за показатель, и начались манипуляции с методологией. Это закономерный, но очень печальный результат.

— Что, на ваш взгляд, автобизнесу не хватает по сей день?

— Меня многому научила Toyota, пожалуй, как никто другой. Это был единственный дистрибьютор, который сначала выбирал собственников по ценностям («Кто вы как человек, что для вас важно», а также «Можете ли вы построить достаточно качественное здание и обеспечить институциональный капитал»). И только после этого выстраивал обучение их команд. У Toyota была и остаётся философия, построенная всерьёз и надолго: если мы принимаем вас в семью Toyota, мы отвечаем за ваш успех при условии, что вы разделяете нашу философию. Когда в Россию приезжал Масааки Имаи, один из людей, проработавших в Toyota долгие годы и написавший книгу «Кайдзен», он продемонстрировал мне два треугольника, которые описывают всё. Первый: типичная российская модель управления, заимствованная с Запада (собственник наверху, дальше по убывающей, «я начальник, ты дурак»). Второй: японская модель, перевёрнутый треугольник. Собственник внизу, его задача — служить продавцам-консультантам, мастерам-приёмщикам, операторам сервис-бюро и т.д. Логика простая: если вашим людям хорошо, если они чувствуют заботу и доверие, они сделают счастливыми клиентов. Если они ощущают, что их используют или обворовывают, то они будут воровать у клиентов и у вас. Изменить отношение управленца к собственным сотрудникам — вот что является самым главным и самым сложным. Всё остальное, включая клиентоцентричность, вытекает из этого. Невозможно говорить о любви к клиенту, не уважая собственную команду.

— Вы называете себя человеком, который сделал себя сам. Что было самым сложным: создать бизнес или сохранить себя внутри этого пути?

— Наверное, всё вместе — это неразделимые вещи. Создать бизнес в техническом смысле несложно: нужно придумать идею, зарегистрировать компанию, начать работать. А вот сделать бизнес эффективным, прибыльным и значимым для отрасли — вот это по-настоящему сложно. Оставаться постоянно актуальным и полезным, несмотря на непрерывно меняющуюся внешнюю среду, — вот в чём настоящее испытание. Но если говорить о самом трудном, пожалуй, это сохранить семью. Бизнес требовал полного, безраздельного погружения. У меня муж и трое детей, и для меня семья — это фундамент и опора. Найти баланс между режимом 24/7 в собственном бизнесе, где в любой момент можно потерять всё, и детьми, которые растут, и мужем, которому необходимо внимание, — это требовало не меньших усилий, чем управление компанией. Я специально проходила тренинги именно для того, чтобы научиться расставлять приоритеты и делать правильные выборы. Муж помогал переключаться: когда я возвращалась домой в рабочем режиме, он говорил: «Таня, снимай пиджак руководителя. Ты дома». Эти ключевые слова переключали восприятие. То, что в итоге получилось и то и другое, думаю, свидетельствует: мы справились.

— Вы были жёстким руководителем?

— Скорее требовательным, и прежде всего к себе. Если я даю слово и берусь за что-то, я обязана обеспечить результат в полном объёме. А это означает, что мне нужно предусмотреть все возможные нюансы заблаговременно. Для меня было принципиально, чтобы выстроенные бизнес-процессы работали как швейцарский механизм, без сбоев. Безупречная работа механизма возможна только тогда, когда каждый участник точно выполняет свой участок с полной ответственностью. Именно из этого исходила моя требовательность. Вместе с тем я хотела бы думать (и у меня есть основания так считать), что вся команда, когда мы видели финальный результат и слышали от клиентов слова подлинной благодарности, понимала, зачем эти стандарты и требования были необходимы.

— Вы начали работать ещё в школе. Как ранний опыт формирует человека и помогает ли он потом в управлении?

— Всё идёт из семьи. Мои родители всегда говорили: «Трудовая копейка формирует человека. Если хочешь что-то иметь — заработай». Это воспринималось как норма, а не как наказание, потому что они показывали это собственным примером. Мытьё полов в общежитии в двенадцать-тринадцать лет — не по Семейному кодексу, а по блату, — но именно тогда я по-настоящему поняла, что каждая копейка даётся очень тяжёлым физическим трудом. И это воспоминание сформировало устойчивое уважение к людям физического труда. Есть такая известная картинка: шахтёры, у которых только белые зубы и белки глаз на чёрных лицах, с подписью: «Это ты им скажи, как устала в офисе». По-моему, очень точная и близкая к моей позиции иллюстрация.

— Смелость — это идти туда, где страшно. Вы прошли трек вокруг Аннапурны в пятьдесят лет. Это был вызов себе, поиск тишины или желание что-то доказать?

— Муж на своё пятидесятилетие покорил Эльбрус. Я подумала: мне тоже скоро пятьдесят, но Эльбрус он уже взял, а куда идти мне? Аннапурна. Это было внутреннее состязание по собственным правилам и вызов самой себе. Аннапурна — чрезвычайно сложный маршрут, 220 км, не альпинизм, но полноценное испытание на физическое и психологическое преодоление. Гималаи — это места особой силы, и я давно мечтала пройти этот трек. Хотела идти одна, без группы, чтобы не отвлекаться на чужие трудности и не чувствовать чужого темпа. В группе неизбежно начинаешь либо ждать слабых, либо тянуться за сильными, отчего теряешь собственное переживание пути. Семья не согласилась отпустить одну, и муж пошёл со мной. В итоге месяц в Гималаях оказался гораздо большим, чем просто трек. Гималаи усиливают в человеке всё — и лучшее, и худшее. Всё, что скрыто в обычной жизни, там выходит на поверхность. Вопрос в том, как ты с этим обойдёшься. Мы заранее договорились о кодовых словах и о том, что каждый при необходимости может идти своим темпом. Был день, когда мы шли раздельно, а потом встретились. Это нормальная часть такого опыта. Готовились 9 месяцев: усиленные тренировки, бег с утяжелителями. Шли без шерпов, с рюкзаками по шесть килограммов, чтобы сохранить полную автономию и свободу.

— Что для вас счастье?

— Углублённо изучая наследие Антона Семёновича Макаренко, я нашла для себя очень точное определение. В русском слове «счастье» содержится корень «часть». На санскрите (языке, лежащем в основе индоевропейской языковой группы) «счастье» буквально означает «быть частью». То есть быть осознанной частью чего-то большего. Быть нужным. Чем большему числу людей и сообществ ты нужен, чем большему числу из них ты полезен, тем более счастлив. Вся педагогическая система Макаренко была построена на этом принципе: дать каждому возможность проявить себя, найти себя в деятельности, быть полезным людям. Счастье — это быть любимым, быть нужным, быть полезным кому-то. Ровно то, к чему Макаренко пришёл интуитивно, опираясь на педагогическую практику. И это не зависит от национальности, это общечеловеческое.

— Вы входите в попечительский совет Фонда защитников природы. Почему для вас важно посвящать часть себя и своего времени этому делу?

— Это тоже возникло из того периода поиска после 2022 года. Мой тренер Роберт Туйкин задал мне вопрос: «Представь, что у тебя всё есть и тебе не нужно думать о заработке. Чем бы ты занималась?» Я ответила: «Благотворительностью». Он сказал: «А что тебе мешает заниматься ею сейчас?» Ответа не нашлось. И в этот период я познакомилась с семьёй Шпиленок — четырьмя поколениями природоохранников, которые служат природе вне зависимости от того, какой в стране политический строй. Игорь Петрович Шпиленок — фотограф и многолетний хранитель Кроноцкого заповедника на Камчатке. Мы с мужем случайно увидели его работы на выставке «Первозданная Россия», где среди пейзажей была огромная фотография бурого медведя с остроумной подписью о том, что медведь впервые увидел человека и описался от страха и удивления. Подписались на его «живой журнал», и утро в нашей семье начиналось с чтения его записей вслух. А потом Игорь Петрович выступил с публичным обращением: богатые структуры добиваются передачи Курильского озера бизнесу — единственного озера, в которое нерестится нерка, образующая экосистему всего Кроноцкого заповедника. Природоохранники, которые встали против, столкнулись с уголовными делами. За 2–3 дня мы собрали более 100 тысяч подписей. Власти отступили, людей освободили. Этим летом я была на Камчатке и лично общалась с теми, кого тогда задержали. Они по-прежнему работают в заповеднике.

— В чём идея фонда?

— Фонд обеспечивает маленьким инспекторам заповедника и другим подобным людям юридическую защиту, информационную поддержку, ощущение, что за ними стоит организация. Когда Пётр предложил мне войти в попечительский совет, я согласилась без колебаний. У Бога нет других рук, кроме наших. Можно долго сетовать на несправедливость, а можно взять и делать. Игорь Петрович берёт и делает. Сейчас в Брянском заповеднике он ведёт проект по спасению крапчатого суслика, так как вид находится на грани исчезновения — осталась последняя семья. На сусликов никто денег не даёт, поскольку они не фотогеничны с точки зрения спонсоров. Игорь Петрович написал об этом в блоге, и к нему приехало огромное количество волонтёров. Вот что такое служение. Моя собственная благотворительность в рамках фонда — это в том числе бесплатное обучение команды Кроноцкого заповедника. Я провела несколько циклов тренингов со всем топ-менеджментом заповедника о том, как подбирать, мотивировать и развивать персонал. В других сферах я зарабатываю деньги, а здесь я отдаю.

— В завершение — что бы вы сказали тем, кто только начинает свой путь в бизнесе?

— Посмотрите на нашу историю и найдите в ней того персонажа, который с детства что-то значил для вас лично. Может быть, это Суворов, Жуков, Гагарин, Вернадский, Королёв или кто-то другой. Наверняка в нашей истории был человек, который остался в вашем сердце. Изучите его биографию, но не как набор дат и фактов, а как управленческий и человеческий путь. На пути предпринимателя неизбежно будут серьёзные испытания. И очень важно иметь перед собой пример человека, который прошёл через несравнимо большее и не сломался. Сергей Павлович Королёв пережил ГУЛАГ, четыре месяца на золоторудном руднике, весил 50 килограммов. Зубы были выбиты на допросах. И в этот период он писал письма и продолжал делать расчёты, потому что не потерял смысл жизни. Есть его записка жене, не для прессы, очень личная: «Сколько планов и задач передо мной стоит. Хватило бы только силы и здоровья во славу нашей любимой Родины». Никакого work-life balance. Вот масштаб мышления. Наши великие предки, все, кого я изучаю, никогда не мыслили мелко. Не своим кошельком, не сиюминутной выгодой. Они мыслили планетарными масштабами. Циолковский, Фёдоров, Королёв — всё это цепочка людей, которые понимали: мы здесь не для того, чтобы урвать своё, а для того, чтобы сделать что-то для всего человечества. Ищите своего исторического персонажа. Учитесь у него масштабу мышления. И идите к своему предназначению — не оглядываясь.

Разговор с Татьяной Григорьевой — о том, как 22 года в автобизнесе, череда кризисов и честный взгляд на себя приводят не к усталости, а к перезагрузке. Она продала бизнес, потому что поняла: там, где в ней нуждаются, она может принести значительно больше пользы. История для неё — не хобби и не академическая дисциплина, а рабочий инструмент. А «служение» — не красивое слово, а способ жить.