Андрей Морозов в интервью PROперсона: «Самый ценный лидерский опыт — быть первым номером на локальном рынке»

В студии PROперсона состоялась беседа с Андреем Морозовым — председателем правления АО «Свой Банк», российского федерального digital-банка с присутствием во всех регионах страны, входящего в финтех-группу «СВОЙ» (ранее — группа «Ай-Ди-Эф Евразия»).

За 25 лет в банковском секторе Андрей прошёл путь от сотрудника телефонного центра по сбору долгов в Австралии до председателя правления. Работал в американских банках в Австралии, России и Европе, возглавлял бизнес-линии в Ситибанке в Будапеште, был CPO в Райффайзенбанке. В октябре 2024 года возглавил «Свой Банк» с задачей выстроить федеральный цифровой банк из небольшого регионального актива.

Разговор об амбициях акционеров, о том, почему в стартапе нужны «шарики», а не «кубики», о параллельном импорте банковских моделей из Китая и о том, что кризис 2008 года стал лучшей школой для любого банкира.

— Расскажите о своем профессиональном пути. Как вы оказались в «Свой Банке»?

— Банковский сектор вошёл в мою жизнь 25 лет назад совершенно случайно — по объявлению о вакансии в колл-центре. С тех пор мне удалось пройти путь от самых начальных позиций до руководства банком.

В «Свой Банк» я пришёл в октябре 2024 года. Знакомство с проектом началось нестандартно: в тот момент я путешествовал по Японии, и первое собеседование с акционерами состоялось в три часа ночи, а второе — на следующие сутки в час ночи. Вернувшись в Россию, я провёл более детальные переговоры с акционерами, в ходе которых получил представление об их стратегических планах и ожиданиях от актива. Один из акционеров был действующим чемпионом мира по академической гребле, и именно его энергия, конкретность формулировок и чёткое видение целевого состояния компании убедили меня, что речь идёт о проекте, достойном серьёзного профессионального вложения.

Группа «СВОЙ» к тому моменту завершала ребрендинг, и в январе 2025 года она вышла на рынок под обновлённым именем.

— Почему именно «Свой Банк»? Что стало определяющим фактором при выборе?

— За 25 лет карьеры я работал в самых разных структурах: около 11 лет в американских банках в Австралии, России и Европе, порядка пяти с половиной лет в австралийских организациях, а также в частных российских банках. Каждый из этих этапов формировал конкретный пласт экспертизы. Однако задача, которую ставили акционеры «Своего Банка», оказалась принципиально иной по своей природе. Необходимо было взять небольшой региональный актив, приобретённый за 300 миллионов рублей, и трансформировать его в полноценный федеральный цифровой банк. Подобного опыта у меня до этого момента не было.

Именно эта точка фокуса — построение чего-то принципиально нового с нуля — стала определяющим фактором. Когда приходишь в крупную сложившуюся структуру, ты встраиваешься в уже функционирующий механизм, где тебе отведена конкретная область ответственности, в рамках которой требуется довести до совершенства заданный участок работы. Здесь же ситуация принципиально другая: тебе предоставлена возможность самостоятельно определить архитектуру и сформировать то, что в итоге хочешь предъявить профессиональному сообществу. Масштаб такой миссии качественно отличается, и именно это стало решающим аргументом.

Я считаю, что важен контекст: российский банковский рынок давно прошёл стадию экстенсивного роста образца 2003–2005 годов, когда достаточно было минимальных усилий, чтобы получить результат. Сегодня это высококонкурентная среда с жёстким регуляторным контролем, всё более требовательной клиентской базой и давлением санкционных ограничений. Чтобы расти в таких условиях, нужны качественные решения, сильная адаптивная команда и способность оперативно реагировать на изменения рынка. Именно такая задача меня и привлекла.

— Как вы выстраивали команду? С чего начинали?

— Я пришёл в банк за один квартал до регулярного аудита Центрального банка, который проводится раз в три года. Таким образом, задача первого года была чётко структурирована: войти в организацию, привести финансовые показатели к установленным ориентирам, достойно пройти проверку регулятора и создать условия для последующего масштабирования. Ни одну из этих задач невозможно реализовать без функциональной команды. Каким бы технологически продвинутым ни был цифровой банк, в основе любого бизнеса лежат люди.

На протяжении примерно четырёх месяцев был сформирован ключевой управленческий состав, в который вошли операционный директор, IT-руководитель, главы профильных подразделений, а также была усилена корпоративная команда. В итоге уровни управления обновились приблизительно на 70%. Смена стратегических приоритетов требует привлечения людей с компетенциями, соответствующими новым амбициям и способных качественно реализовать намеченный курс.

Для масштабной амбициозной задачи не имеет смысла привлекать средних специалистов — нужны лучшие. Однако поиск сильных людей — это одновременно и работа по продаже им миссии. Нужно убедить кандидата в том, что проект реален, что у него есть необходимое финансирование, что акционеры способны его реализовать и что именно сейчас стоит связать с ним свою профессиональную судьбу.

— Какими компетенциями должен обладать молодой специалист, чтобы попасть в вашу команду?

— Отбор строится на двух уровнях: оценка профессиональных компетенций и мотивационное соответствие. Принципиально важно понять, на каком этапе карьеры находится человек и почему именно эта задача должна быть для него значимой. Проще говоря, придёт ли он на три месяца или по-настоящему вложится в проект.

При работе с молодыми специалистами ключевой критерий — обучаемость. Тот, кто недавно завершил учёбу, как правило, сохраняет способность воспринимать новое и перестраиваться. В условиях постоянного темпа изменений это важнее, чем конкретный набор знаний на входе. А ещё профильное образование — безусловный плюс, но не определяющий фактор.

Я разграничиваю два типа людей, используя метафору «шариков» и «кубиков». Кубик получает задачу, переворачивается на следующую грань и остаётся на ней. Пройдёт три дня — а он по-прежнему там. Шарик при правильно заданном направлении движется самостоятельно: инициативно решает задачи, в процессе может отклониться от оптимального маршрута и создать ряд сложностей, но он создаёт их в направлении реализации общей миссии. Его поддерживаешь — и он способен эволюционировать вместе с бизнесом. В условиях стартапа кубики попросту не работают: темп изменений и степень неопределённости требуют принципиально иного типажа.

Столь же важна кросс-функциональность. При численности в 240 человек и клиентской базе, приближающейся к 800 тысячам в рознице плюс корпоративный бизнес, каждый сотрудник должен быть готов при необходимости подхватить функционал отсутствующего коллеги. Рабочие процессы не могут останавливаться из-за отпуска одного человека.

Значимую роль играют и коммуникативные навыки. Около 80% нашей команды постоянно взаимодействуют либо с внешними партнёрами, либо с коллегами из смежных подразделений. Запуск нового продукта требует умения выстроить диалог с операционным блоком, риск-менеджментом, финансами — и добиться результата, преодолевая организационные согласования. Нужен человек, нацеленный на результат и способный довести задачу до завершения.

Из российских вузов, которые стабильно готовят сильных специалистов для банковской сферы, я бы выделил МГУ, МГТУ имени Баумана, Высшую школу экономики, МИФИ и МФТИ. Каждый даёт сильную базу, хотя и с разными акцентами: ВШЭ ориентирована на практику рынка, МИФИ и МФТИ формируют отличных аналитиков с глубокой математической подготовкой.

— Как выпускник автомобильного факультета оказался в банковской сфере?

— Я окончил образцово-показательный техникум Министерства угольной промышленности СССР по специальности «автомеханик». Тогда это была детская мечта, которая со временем трансформировалась. Первые 19 лет прошли в Сибири, затем удалось поступить в петербургский университет на специальность, связанную с международными и автомобильными направлениями. Тем не менее в банковскую сферу я вошёл приблизительно в 1999 году, и произошло это совершенно непреднамеренно.

В тот период многие соотечественники уезжали в Австралию, и я не стал исключением. Там я устроился в American Express, в колл-центр по взысканию задолженности, который обслуживал клиентов Австралии и Новой Зеландии. Это была случайная точка входа в индустрию: другого способа попасть в компанию не было, на открытом наборе были только позиции коллекторов.

Спустя полтора года, получив диплом в области маркетинга, я принял решение перейти в бизнес-подразделение. Однако прямого перехода не существовало. Тогда я на протяжении шести месяцев после основной смены приходил на другой этаж и бесплатно участвовал в работе бизнес-команды: брал проекты и помогал с задачами. Когда первая позиция в этом подразделении освободилась, коллеги сами предложили мне оформиться официально, и я оказался в центре управления бизнесом глобальной корпорации.

Так, шаг за шагом, выстраивались профессиональные связи, которые впоследствии привели к переезду в Россию, а затем и к работе в Будапеште.

— Чем запомнилась работа коллектором? Чему она научила?

— Утренняя смена начиналась в семь часов. Первые два часа обучения включали систему скоринга, ранжирование лидов по вероятности погашения задолженности, базовые скрипты взаимодействия. Логика была следующей: с клиентами, просрочившими платёж на день, общение велось по одному регламенту; с теми, у кого просрочка составляла 10, 15, 30 дней, — уже по другому. После 60 дней звонок приобретал характер «горячего», на отметке в 90 дней и далее подключались юридические процедуры.

Операционная нагрузка была весьма значительной: 110 исходящих звонков и порядка 130 входящих в день. К концу смены интенсивность коммуникации была очень высокой.

Практическая ценность этого опыта оказалась существенной. Работа с клиентами на стадии 30–60 дней просрочки требовала навыков психолога: к тому моменту человек, как правило, уже дал несколько обещаний, которые не выполнил, и воздействие через эмоции переставало работать. Нужно было апеллировать к пониманию последствий конкретных действий. При наличии у должника обязательств перед несколькими банками одновременно задача усложнялась: требовалось аргументированно объяснить, почему именно твой долг должен быть погашен в первую очередь.

— Какие этапы карьеры вы считаете ключевыми профессиональными переломными точками?

— Первым таким переломом стал 2008 год в Ситибанке в России. Вечером ко мне неожиданно пришли мой руководитель и его непосредственный начальник — директор по продажам уволился, и они предложили мне возглавить соответствующую команду. На размышление была отведена ночь. Я пришёл домой, обсудил ситуацию с женой, она поддержала любое решение. Я сказал себе: я ехал из Сибири в Москву не для того, чтобы отказываться от таких предложений. Принял вызов, и уже через квартал грянул финансовый кризис.

За короткий срок пришлось уволить 200 человек и закрыть присутствие в трёх городах. Это был очень жёсткий вход в руководящую роль, однако именно подобные испытания дают наиболее интенсивный профессиональный рост. За несколько месяцев можно пройти путь, который в стандартных условиях занял бы годы.

Примечательно, что именно в кризисных условиях проявляются настоящие лидеры. В обычное время одни люди на виду, другие нет. Когда давление возрастает, картина меняется, и те, кто прежде не выделялся, начинают демонстрировать выдающиеся лидерские качества.

Помню, как в разгар кризиса мои сотрудники стояли на точке продаж в аэропорту Кольцово в Екатеринбурге. К ним подошёл человек из зала ожидания и сказал: «Вашему банку конец, можете расходиться». Ребята забрали у охранника пульт, выключили телевизор и продолжили работу. На таких людях строятся команды, способные добиваться результата.

Второй ключевой точкой стал переезд в Будапешт в статусе глобального экспата. Другая культура, языковой барьер на фоне незнания венгерского языка (на нём говорят около 10 миллионов человек). При этом 82% кредитов в стране были номинированы в иностранной валюте, и когда форинт просел на 30%, большинство заёмщиков оказались не в состоянии обслуживать ипотеку и автокредиты. В этих условиях нужно было находить работоспособные каналы дистрибуции, формировать команду и продавать обеспеченные кредитные карты. Задача нетривиальная, однако именно она дала мне понимание того, что значит быть первым лицом на локальном рынке.

Здесь важно упомянуть один разговор, который запомнился мне надолго. Один из руководителей Ситибанка, бельгиец, отвечавший за розничное направление, остановил мои тогдашние устремления в Лондон. Он объяснил: региональный офис в Лондоне — это работа по консолидации презентаций с локальных рынков и их переформатированию. По сути, это функция «слайд-менеджеров». Он сказал: «Самый ценный лидерский опыт, который ты когда-либо получишь, — быть первым номером на локальном рынке. Здесь ты собираешь команду, разрабатываешь стратегию, обеспечиваешь её реализацию, конкурируешь с реальными игроками, зарабатываешь деньги и отвечаешь за возврат на капитал. Это единственное подлинное мерило профессионального веса». Этот тезис вошёл в мою профессиональную картину мира в 2008 году — и сформировал осознанное стремление к первой роли.

Примечательно, что ещё в Австралии я однажды записал для себя: хочу возглавить кредитный бизнес в Восточной Европе. Ровно через пять лет я оказался в Будапеште, руководил двумя бизнес-линиями и вёл разговор с президентом Ситибанка. Это научило меня серьёзно относиться к собственным профессиональным целям.

— Как «Свой Банк» конкурирует на рынке с точки зрения технологий и бизнес-модели?

— Мы начали с планомерного развития корпоративного направления, опираясь на исторически сложившуюся экспертизу группы. Компании «СВОЙ» входят в тройку лидеров микрофинансового рынка и коллекторского бизнеса среди независимых игроков и успешно работают в этих двух сегментах более 10 лет. Соответственно, выстраивая кредитный портфель, мы начали с того, что хорошо понимаем: финансирование МФО и коллекторских агентств.

Затем расширили охват до факторинговых и лизинговых компаний, а последние заходы связаны с автомобильными дилерами. Сейчас мы работаем над тем, чтобы найти нишу для транзакционного бизнеса в форматах B2B и B2B2C.

Параллельно активно развивается второй продукт — мы трансформируем модель эквайрингового бизнеса. Схема работает следующим образом: мы встраиваемся в приложение федерального ритейлера, открываем счёт партнёра у нас в банке и предоставляем цифровым клиентам этого ритейлера кошельки с упрощённой идентификацией. Все транзакции внутри этой системы являются внутрибанковскими и осуществляются с нулевыми процессинговыми затратами. Для ритейлера, который работает с минимальной маржой и оплачивает стандартный эквайринг в размере 2–2,5%, переход на нашу внутрибанковскую операцию означает прямую экономию. К этой же инфраструктуре можно подключить программу лояльности, а при необходимости — предложить клиентам другие банковские продукты на основе модели разделения выручки.

Мы создаём для партнёра дополнительный источник эффективности, оставаясь невидимыми для конечного потребителя. Именно таким образом, не привлекая к себе публичного внимания, мы вышли на аудиторию в 700 тысяч клиентов.

Качество этой выручки мы оцениваем высоко, так как она не потребляет ни капитала, ни ликвидности, представляя собой чисто комиссионный доход с оборота, уже раскачанного в бизнес-модели партнёра. На сегодняшний день у нас четыре партнёра из микрофинансового сектора и три федеральных ритейлера (часть из них в процессе интеграции, часть завершает согласование договоров). На горизонте текущего года мы планируем кратный рост клиентской базы, поскольку партнёры масштабируются быстро.

— Какие основные риски и вызовы стоят перед банком сегодня?

— Одним из приоритетов является диверсификация кредитного риска. Необходимо чётко управлять долями вложений по секторам и партнёрам, избегая чрезмерной зависимости от одного источника. Параллельно критически важна диверсификация источников выручки, то есть построение контрциклической модели, при которой снижение процентного дохода компенсируется ростом комиссионного и наоборот. Когда риски грамотно распределены между различными «корзинами» (процентными, комиссионными, активными, пассивными), компания способна устойчиво проходить деловые циклы, не испытывая структурных потрясений. Люди, которым «везёт» в бизнесе, как правило, просто думали об этом заранее: они осознанно управляли концентрацией рисков.

Второй вызов заключён в адаптивности технологической инфраструктуры. Ряд игроков на рынке работает на устаревших системах, поддержка которых становится всё более дорогостоящей и сложной. Каждое рыночное изменение, к которому они не успевают адаптироваться, оборачивается потерей доли рынка или снижением доходности. Мы стремимся избежать этой ловушки.

Задача первого лица в этом контексте включает несколько уровней: во-первых, сформулировать направление движения и донести его до команды; во-вторых, мотивировать людей на достижение цели; в-третьих, постоянно фильтровать поток внешних изменений, потому что одни из них можно игнорировать, а другие несут угрозу всей бизнес-модели. На те вызовы, которые создают возможности, необходимо реагировать: прокачивать технологии, выстраивать партнёрства. Сильное партнёрство, основанное на взаимодополнении, позволяет двигаться к общим целям значительно быстрее, чем в одиночку.

— Как вы видите развитие банковского сектора России в перспективе?

— Консолидация неизбежна. Я полагаю, что 300 банковских лицензий в относительно короткой перспективе сократятся до значительно меньшего числа, и этот процесс уже идёт. Вектор в сторону платформенных моделей очевиден: выстраивание правильных партнёрств и объединение ключевых компетенций игроков, дополняющих друг друга, повышает выживаемость каждого участника внутри экосистемы.

Технологическая повестка также не позволяет останавливаться. Искусственный интеллект, блокчейн, смарт-контракты применительно к цифровым валютам — всё это реальные инструменты снижения себестоимости транзакций и создания персонализированных продуктов для каждого клиента. Достаточно посмотреть на Китай, где WeChat объединяет на P2P-уровне более миллиарда пользователей. Из мессенджера выросли денежные переводы, из них вырастут управление капиталом, страхование. При наличии доступа к персональным данным такие экосистемы способны генерировать колоссальные бизнес-модели. Правда, логика «победитель забирает всё» ведёт к исчезновению конкуренции, и здесь неизбежно более активное включение антимонопольного регулирования.

Регулятор продолжит повышать нормативы достаточности капитала — отчасти в ответ на макровызовы и санкционное давление, отчасти с целью обеспечить системную устойчивость. Итого: три-четыре ключевых тренда — укрупнение и M&A-активность, экосистемные партнёрства, технологическая трансформация и возрастающая роль регулирования.

Это интервью с Андреем Морозовым о том, как 25 лет в банковском секторе на трёх континентах превращаются в способность выстроить федеральный цифровой банк из регионального актива. И всё это без иллюзий относительно природы успеха.

Банк для него — это архитектура решений: партнёрская модель вместо физической экспансии, комиссионная выручка вместо гонки за капиталом, 240 человек против 700 тысяч клиентов.

Для Андрея фундамент один: готовность брать задачи, которые никто до тебя не решал, не ждать идеальных условий и понимать, что поезд приходит только к тем, кто стоит на перроне.